我们企业是有20年历史的中型企业。为了使企业再上一个新台阶,去年我们开始不断加大市场部和销售部的力量。虽然招了许多业务员,投入也挺大的,业绩却没太大提高。而且业务部门总认为是产品本身的问题不能吸引客户,才导致销售量无法提高。于是就出现了部门间配合不好,企业内耗严重。
请问在这种情况下,作为企业老板应该怎么办?
答:企业的发展是一个系统性工程,不是某一个环节可以决定的,所以仅靠加大市场部和销售部的力量是不行的。如何才能系统地思考并解决这个问题呢?
第一,贵公司是否制订了科学的5年战略规划?是自己做的,还是请咨询公司协助做的?依据是什么?是否进行了系统性的市场调查和重点客户访谈?如果这些工作都没有做的话,那么在任何方面加大投资都是赌博,因为没有依据。企业要想健康发展,就必须把战略规划纳入议程,成为最高管理层每年都必须做的“规定动作”。
第二,如果贵公司已经有5年战略规划,那么自然就会形成各个职能部门之间的互动,各个部门之间扯皮的问题就会减少,内耗随之降低。因为大家的目标是一致的,分工是明确的,利益是一体的。当然,如果贵公司还没有战略规划,那就只能靠老板的智慧了。如果老板心中有数还好,但是这样的企业肯定长不大。(www.daowen.com)
第三,贵公司的产品开发计划是由哪个部门负责的?如果是研发部门或技术部门负责的,那么贵公司就是典型的产品驱动或技术驱动型企业,而不是市场驱动型,这样的企业做出来的产品有时候很畅销,有时候就可能不好卖,而且很容易出现您所说的业务部门总认为是产品本身有问题,所以销量上不去的情况。
第四,产品本身的问题是多种多样的,不能一概而论,要细化到具体的问题,到底是产品质量的问题,还是功能或性能的问题,或是其他问题?
第五,如果产品质量没有问题,而是产品的功能和性能不符合市场的需求,那就是结构性的矛盾了。在跨国公司的产品开发体系里,业务部门(市场部下面的产品市场部)决定了产品的性能和功能,即一个产品长成什么样是业务部门决定的,研发或技术部门只是实施部门而已。这样任何新产品的开发和推出都是基于市场的需求和竞争的状况,不会出现闭门造车的情况。
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