我是一家公司的副总经理，工作中我尽量避免事必躬亲，可如果我不给出明确指示，属下似乎就不知道去做他们该做的事，请问这是何原因，应如何处理？

答：这个问题在国内企业里很普遍，因为大多数管理者都没有接受过系统、专业的管理方面的教育或培训，习惯凭着感觉做管理，对什么事情该放权、什么事情该集权把握不住，其实职业经理人是训练出来的，不是天生的。

要想不“事必躬亲”，就必须作出“明确指示”；如果既不作出明确指示，又不“事必躬亲”，那员工肯定不知道该做什么，这是很正常、很合理的现象。导致这个问题的根源很复杂，有各种各样的深层次原因，因为信息有限，我们不好判断。从这位老总提出的问题我想原因可能有三个：一是目标管理问题。现代企业普遍采用目标管理体系，即给员工设置非常明确的目标，希望员工做什么事情，做到什么程度算优秀，做到什么程度算及格；该项任务何时必须完成，完成的标志是什么；由谁来检查完成的结果。这几个问题讲清楚了，员工就知道该干什么了，如果缺少一个或几个方面，就必然会出问题。

二是战略设计问题。一个企业大到一定程度（营业额接近一亿），组织就开始变得复杂，相互之间的合作与配合就开始出问题，因此企业必须有一个清晰的企业战略。有了企业战略，大家就知道本职能部门在整体战略中扮演的角色，与其他部门之间的“握手关系”，知道如何做有利于企业的总体战略实施，才会有积极性和主动性，即使上司不“事必躬亲”，部下也会按照战略设计的要求去做事情。(www.daowen.com)

最后是战术监控问题。有了企业战略，还需要各级管理者设计战术监控制度，能把战略任务分解成若干战术“动作”，每个动作都有具体的完成时间要求。而上级管理者就是定期检查所有“动作”的进展情况，可以是每周检查一次，也可以是每两周检查一次。

总之，企业的高层管理者“事必躬亲”并不是坏事，尤其是在企业战略设计、部下人员培养、重要流程设计和监督考评等方面必须“事必躬亲”。还有一条就是高层管理者要把更多的时间用来“管人”，而不是“管事”。如果有可能，建议他们建立例会制度，每周开一次例会（少则30分钟，多则3小时），把本周的主要任务和要求跟每个部下讲清楚，下周开会时首先检查上周任务的执行情况，然后再布置本周的任务，这样就能形成良性循环。