我们是一家做微动开关的台资企业，公司的产品从质量到工艺，在同行业都属于中上产品。但这一年来受浙江一带的微动开关厂家的冲击，我们的销售额下降了很多。浙江的厂家价格比我们低很多，由于我们是台资企业，各方面成本都要比本土企业要高，但我们把握一个宗旨：质量一定要把好关。在这样的情况下我们应该如何开拓属于我们的市场？

答：如果一个企业能发挥规模经济效益，其综合成本自然就低，这种企业就有资格参与主流市场的竞争，并且通过不断扩大规模来降低成本，尤其是采购成本，使进入壁垒越来越高，从而阻止新对手加入。可以说做主流市场的企业要把精力放在供应商那里，树立采购部是公司利润源泉的概念，去赚供应商的钱（节省采购费用）。

但是，如果一个企业没有规模经济效益，或者不具备成本优势，则只能在次主流市场上下工夫，即集中精力做“优、特、专”的产品，通过差异化来求生存。尽管次主流市场的规模比主流市场小很多（可能小一个数量级），但是由于目标客户认同“优、特、专”的价值，所以利润率就比主流市场高很多（有可能高一个数量级）。所以专注于次主流市场的企业要把工夫放在目标客户那里，去发现目标客户的深层次需求，避开与大型企业的正面冲突。(www.daowen.com)

当然，企业能否让用户认识到“优、特、专”产品的价值是成败的关键。在这里，企业不能停留在“卖产品”的层面，必须上升到“卖思想”的境界才行。即让目标客户明白“其实什么最重要”，要突出产品的价值，而不是价格，从而让目标客户用“放大镜”看自己的优点，用“缩小镜”看自己的缺点，这才是体现营销水平的功夫所在。其实，这个世界上并没有绝对的性能好、价格低的产品，否则所有的竞争对手早就都“死掉了”，只有相对的、在消费者看来更物美价廉的产品，关键要看谁会“教育市场，教育客户”。