我们是一个有三家分公司的工业品制造企业，80%的业务来自25%的客户，由分散在不同地点的三家公司操作。作为总部的营销中心，是否需要对这些重点客户进行管理？如何管理？

答：不管是什么样的企业都要树立这样一个概念：“对客户区别对待”，而不是一视同仁。因为不同客户对企业的价值（贡献）不一样，所以得到的服务标准也不一样，这类似于星级酒店，级别不同，服务标准也不一样，当然企业对客户区别对待并不能导致歧视，即在同一类客户里服务标准必须一样。

一般把客户分成优质客户、一般客户、低价值客户。这项工作完成后，企业就可以把好钢用在刀刃上，集中有限的资源用于维护优质客户，开发优质客户，提高优质客户的贡献率，让优质客户感到与众不同，得到了“优待”。企业可以设计不同的级别，使客户消费的越多，其“级别”越高，得到的服务层次也越高，从而让优质客户有“奔头”，愿意继续往上走，成为更高级别的客户。以利益驱动的形式使优质客户对企业（或品牌）产生忠诚，这才符合市场经济的一个重要原则，即平等的“利益交换”。(www.daowen.com)

现在很多航空公司、通信运营商、商业银行、保险公司等都开始对消费者区别对待，把用户分级别管理。对于一般客户来说，服务的层次、响应的时间都比优质客户低一个档次，企业要用最少的资源去维护这些客户，从而降低成本。如果一个业务人员服务20个重点优质客户的话，那么一个业务人员可能服务50个一般客户。当企业有了这样一套系统后，就有可能吸引更多的客户，并把部分一般客户逐步转化为优质客户。而对于低价值客户来说，要进行系统的整理。如果是暂时性的问题，可以继续留下来考察一段时间。如果是长期性的问题，要么采用更低成本的模式去服务这些客户，比如降低服务标准和档次、延长服务响应时间等；要么主动放弃或者提高门槛，阻止低价值客户进来。很多外资银行在国内对低价值客户都采用了收费的方式来提高门槛，从而阻止低价值客户进来。

作为总部的营销中心，其定位和职责范围非常重要，必须在公司范围内达成共识。在我看来，执行机构在分公司、营销中心的主要任务就是制定营销政策和流程，即明确业务人员都要做些什么、如何做，业绩评估标准是什么；然后对分公司人员进行系统的培训（而不是具体地管理他们的日常业务工作），使他们理解公司的基本要求；最后就是监督执行，定期地检查政策执行情况，对每个业务人员的表现和业绩进行总结分析。当然，如果企业的重点客户很少，而且集中在总部附近的话，也可以有所分工，比如总部负责重点大客户的直销和管理，而分公司负责渠道的建设和中小客户的开发，这要视行业特征和产品特征来定，不能一概而论。