企业规模扩大之后，很多内部管理问题也随之而来。在奥康发展的历程中，经历了三次大的转折，也就是“三次变革”。

第一次变革是1995年打破家族式管理。当时有很长一段时间，王振滔整天都陷于处理家族管理者引发的烦琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及企业发展。就在他犹豫不决的时候，发生了两件事，促使他下定决心，要破除家族企业的管理弊端。

一件事情发生在公司内部。当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容分辨，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说：“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，奥康花了好几年的时间，才慢慢扭转了这个不利的局面。

之后不久，另外一件令温州业界震惊的事情又发生了。当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。王振滔清晰记得企业倒闭两年前，他还和那位老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题很难处理。那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业迅速走向了衰败。

一番震动之后，王振滔下了狠心，企业用人，要用最能的，不用最亲的。而且，如果家族里的人全部都是A型血，那不管怎么样繁殖都是A型血；只有从外面再找一个B型血，才能够产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。如果永远局限在自己的小家族里，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。(www.daowen.com)

家族管理变革后，公司的管理更加开放了，培养起来一大批人才，为公司进一步扩大发展奠定了基础。随后在2002年，公司又进行了第二次变革，通过建立完整的规章制度体系，使公司的管理更加规范，运营也更加稳健。到了2006年，公司进入第三次变革，对集团的组织架构进行了改革，集团的管控模式实现了由操作管理向战略管理的转变，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，为公司实现战略目标奠定了基础。

奥康一直在国际化道路上摸索，五年来的潜心实践，也亲历了大多数中国企业的国际化历程。而在这个过程中，奥康认识到：管理创新才是中国企业走向国际化的关键。奥康与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议。科尔尼将就奥康的管理体制以及今后五年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式的设置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。

引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，也是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，这就是对奥康进行的一次全面“体检”。通过这样的“体检”，使企业的发展更加健康和平稳，为奥康将来在国际舞台上能够有更大的作为打下了坚实的基础，最终实现企业的愿景目标。