金融危机的到来，迫使很多珠三角一带的加工型企业不得不思考一个问题：过去那种图省事的生产模式是否到了生命周期的尽头？过去曾经令他们自豪的“世界工厂”的前景到底是什么？对于一家企业来说，以OEM的方式替人加工生产是最简单的一件事，因为既不用管市场销售的问题，也不用管售后服务的问题；既不用管产品创新与设计的问题，也不用管企业发展战略的问题，只要有稳定的订单即可，尽管利润不高，但是老板可以通过压低工人的工资，甚至不惜以污染环境为代价来降低成本。表面上看，代工生产是最容易走的一条路（投资少、见效快、门槛低），但是任何事情都有两面性，那就是这种简单加工型的代工模式使得企业对市场、对用户、对整个生物链没有任何控制力。由于这类企业很多，下游企业的选择余地很大，所以代工型企业根本没有讨价还价的能力，不仅利润处于“微笑曲线”的底部，而且市场控制力同样位于“微笑曲线”的底部，严重地受制于人。

因此，代工生产模式是一条典型的“先易后难”的道路，就是人们常说的那种“笑着进去，哭着出来”的情况，越往后走越艰难。那么为什么有那么多的企业热衷于这种模式呢？因为入门容易，只要找到几家大客户，替人家生产加工即可，只要质量有保证、交货期有保障就可以了，这是大多数企业最普遍的一种“常识性选择”，是不用动脑子就可以决策的事情。但是，雷士照明却没有走这条大多数人选择的道路，他们选择了一条“先难后易”的道路，尽管起步时可能比较艰难，但是一旦度过困难时期就会实现“先慢后快”的战略目标，从而后来居上，成为行业领袖品牌。

我认为企业家一定要有梦想，因为没有梦想的企业家是很难做大做强的。同时，没有梦想的企业家也很难吸引优秀的职业经理人加盟。雷士的吴长江从一开始就有“远大的理想和目标”：“创世界品牌，做行业第一”，这是激励企业家奋斗的内在动力。

但是，任何事情都是“知道易，做到难”，要想“知行合一”就必须有长远的打算，能耐得住寂寞。吴长江为了把握好市场，避免拍脑袋作决策，自己亲自跑到市场上去“蹲点”，从而深入了解市场的动态，发现机会，找到创新的源泉。这也是大多数企业家不愿意做的一件事。很多人喜欢与客户、官员、合作伙伴吃吃喝喝，但是却不愿意静下心来去了解市场。换句话说大多数人都是喜欢“舞台表演”，很少人愿意做默默无闻的“地下工作”。在没有做足“地下工作”的情况下，普通人的选择往往就是直指那些量大面广的大路货，因为机会在表面，大家都能看得到，因此会觉得没有太大的风险，尽管这是一个常识，却是一个陷阱。因为竞争是相对的游戏，当大家都往一个方向走的时候，风险必然加大，这是“主流市场”的特征。

与之相反，一旦做足了“地下工作”，企业就有可能发现不被常人看好的新机会——“次主流市场”。雷士深知做主流市场最多也就是跟其他企业“平起平坐”，成为几千家中小企业当中的一员，尽管可以活下去，却很难活得精彩，因为他们毫无优势可言。但是如果从“次主流市场”切入，就可以避开激烈的竞争，走出一条蓝海道路。当上千家企业都做同一类产品的时候，每个企业所能获得的那个份额充其量也就是整个市场总量的千分之一，这是一道再简单不过的算术题，可是绝大多数中国企业好像都陷入了“集体无意识”的状态中，对此视而不见，结果就是集体陷入同质化产品的恶性竞争中，价格战、广告战此起彼伏，不可自拔。事实上，导致这种现象的根本原因就是很多人对市场营销的体系和企业战略设计的重要性缺乏最基本的认识。(www.daowen.com)

企业一旦选择对了道路，就进入了健康发展的快车道，所以说：“选择比努力更重要！”有了明确的发展思路，企业的决策就会变得简单，而不再犹豫。要做“次主流市场”，必然要砍掉一批已经成型的主流产品，这是很多企业家都舍不得做的一件事，但是雷士却这样做了。可以说，做次主流市场需要很长一段时间的“市场培育期”，因为产品与众不同，经营思路与众不同，要想得到市场的认同，需要经历相当长时间的客户价值沟通。所以做“次主流市场”一定要有耐心，要能坚持住，我认为雷士也是经过了多年的磨难才“破茧成蝶”的。雷士为了在客户那里树立信心，打造雷士的品牌形象，曾经果断地招回了有质量问题的批量产品，尽管经济上蒙受了巨大损失，却赢得了经销商和消费者对雷士的信赖，使“雷士照明”成了照明行业的一块金字招牌，为雷士赢得了极高的市场声誉，而这一点是做次主流市场的关键要素。

在中国，一说起做品牌，很多人想到的就是做广告，以为做广告就是做品牌。而很多人又把做广告理解为找个明星做代言、在电视台狂轰滥炸、在路牌广告上大肆招摇。但是这样一来，品牌建设就陷入了误区，偏离了方向。可以说，除了快速消费品以外，其他类型的产品，包括耐用消费品和工业品并不适合靠广告来拉动市场，因为广告的代价最高，效果最差。尤其是工业品，不是一个简单的广告可以说清楚的，需要与客户深度沟通。而工业品的客户大多都是理性消费，不容易被忽悠，这些人更愿意相信专家，而不是销售人员。基于这种理念，雷士敏锐地找到了市场的突破口，即从更贴近消费者的“隐形渠道”入手，包括家装公司、工装公司、设计院的专家。我们说工业品的客户往往并不是一个人，而是四个人：即决策者、购买者、使用者和施加影响者。雷士正是从施加影响者切入的，虽然这些人不是产品的最终消费者，但是却对买主的购买行为产生了很大的影响力。做好施加影响者的工作是雷士在照明行业取得巨大成功的一个关键要素。

当然，我认为雷士取得巨大成功的另外一个要素就是有远见、有战略。“人无远虑，必有近忧”，早在5年前我就帮助雷士照明完成了第一份5年发展战略，通过战略规划使他们学会了“从后往前看”，根据战略目标去配置资源，根据战略设计去制订实施计划，这就使得雷士的操作更有章法、更有节奏，并始终保持着比竞争对手快半拍的节奏。5年过去了，雷士照明从几个亿的中小企业发展成为几十亿的中型企业，相信用不了几年，它们就会跨越100亿的大关，成为有影响力的大型企业。