熟知雷士发展史的人都会发现，雷士的每一次飞跃发展，都是在创新变革的基础上实现的。专卖店模式的诞生，是对传统照明产品销售模式的一次变革，结果是渠道遍布全国，销售量和品牌知名度直线上升。而将管理权下放，将经销商转变成为负责一个地区市场运营和管理的运营中心，同样也是一次大的变革。这一次，吴长江又成功了。

2005年，雷士在全国的专卖店已达数千家。但吴长江也发现，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，无法覆盖市场的死角和盲点。而且，数百个县级经销商让雷士的管理战线拉得很长、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求作出快速反应——如果不变革，未来会出大问题。

于是，吴长江决定，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。

“运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势。运营中心模式的设立过程有一个核心内容就是让渠道商赚钱，我把大块的利润给了渠道商，让他们有更大、更灵活的市场运作空间，从而实现快速的市场扩张。这个过程为雷士筛选和培育了一批优质的渠道商，他们的成长推动了雷士高速、健康的发展。”吴长江说。

2008年年底行业最为艰难的时候，为全力扶持渠道商做大做强，吴长江投入2亿元巨资通过授信的形式，给渠道商提供了稳定可靠的周转资金，开创了照明行业企业与客户合作的新模式，而之前这种授信模式通常只会发生在国有银行对国有企业的支持上。(www.daowen.com)

这些事情在行业中似乎都是属于“天方夜谭”级别的事件，在吴长江看来，却是再正常不过的事情。“我用心去对待我的经销商，我把他们当成我的弟兄、伙伴，他们跟着我，不仅能够赚到钱，还能够看到将来的发展。”吴长江认为，让合作方获得利益是双方保持合作关系的核心。“雷士的模式并不是说不能模仿，为什么没有谁能够做得像我们一样成功？因为他们没有用心对待经销商。我们是怎么做的？100元钱的利润，我让经销商拿60元，我拿40元。结果怎么样？有源源不断的40元涌进雷士。什么叫共赢？对方先赢你后赢就是共赢。”或许正应了那句俗话：“吃亏就是占便宜。”雷士吃了“20元钱”的亏，占了“全国照明行业第一品牌”的大“便宜”。

吴长江经常说的一句话是：“一个人的胸怀有多大，他的事业就能成多大。”

在全球金融危机中，雷士逆势扩张，渠道触角已经延伸至海外，在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立了运营机构，正式以NVC品牌展开全球营销。