20世纪90年代初，吴长江毅然放弃“铁饭碗”南下广东，刚开始在台资和港资照明企业打了一年工。1993年12月，吴长江离开打工的企业，用手中的一万多元钱，又找了6个股东凑了10万元创办了一家灯具公司。这家公司做到一定规模时被一个香港老板控股，吴长江负责公司的生产、技术开发，市场则由香港老板负责，产品主要是给国外厂家贴牌生产，然后销往欧洲。

虽然贴牌生产的订单很稳定，不过吴长江并不满足这种受制于人的“简单劳动”。这期间，他建议香港老板自创品牌做内地市场，图谋长远发展。不过对方并不感兴趣：内地灯具市场混乱无序，倒不如守着一亩三分地过安稳日子！提议无果，“道不同”的吴长江孤身一人毅然离去。一个月后，吴长江成立了雷士照明。

成立之初的雷士照明是如此的渺小：厂房是租的，人员是新的，账上的钱“连开条生产线都不够”。不过在这样的“临时状态”下，吴长江在开业典礼上还是热情洋溢地描绘了一下“远大的理想和目标”：雷士要“创世界品牌，做行业第一”！

凭什么信心爆棚？吴长江认为有三大理由：第一，中国市场正高速崛起，而且开发粗浅，连GE、欧司朗都在大举挺进，潜力巨大；第二，自己给国外品牌做过多年配套，深通品质控制术，以欧洲品质打中国市场，优势明显；第三，同行企业大多目光短浅，大多数人赚今日钱不顾明日事，大乱必有大治，这正是诞生品牌的最佳时机。

刚出道就要“做行业第一”，谈何容易？到底该如何做呢？吴长江想来想去，自己跑到市场上蹲点49天后，终于找到了突破口。(www.daowen.com)

长期以来，市场分为主流和次主流两种。主流市场就是那种市场上最普遍、销量最大、最容易看到的那些产品。次主流就是那些相对高端的、有些另类和个性的产品。如果雷士照明选择主流，则落入最俗套的做法，需要跟国内的数千家企业“平起平坐”，将自己变成了几千家小企业中的一员，在此方面，雷士照明毫无优势；如果从次主流入手，则要选择做高端产品，避开大众产品。照明行业的准入门槛较低，再尖端的技术也不会高到哪里去，只不过很多人认为做次主流难以上量，因此放弃了。事实上，如果要做品牌，从做次主流着手完全是有必要的。思索再三，吴长江选择了后者，小企业选择了甚至连大企业都不敢想的大战略。

决定了产品方向之后，吴长江毅然决然地砍掉了一批已经成型的主流产品，转而主攻颇具技术含量的商业照明，并将工程招标作为突破口。1999年，雷士照明的销售额达到了3000万元；2000年销售额翻番，达到了7000万元。不过这时的雷士却还没赚到钱，“不是不想，而是没有，赚来的钱全都扔在市场上。”吴长江说道。

企业做到这个份上，有点儿冰火两重天的感觉。一方面市场的名声越来越响，另一方面却是越做越穷，以至于2000年一个小小的质量事故就差点将其“打翻在地”。当时，一批已经卖出的价值200多万元的产品发生了质量问题。虽然雷士资金已经非常紧张，但是吴长江还是对全部问题产品采取了召回措施，并在员工面前全部销毁。这一年的春节，吴长江向朋友借了5万元钱回家过年，其中的3万元还给了原料供应商。

诚信是一个企业的立足之本，雷士虽然损失了200多万元，但却让经销商和消费者对其“刮目相看”，也让“雷士照明”成为了照明行业的一块金字招牌，为雷士赢得了极高的市场声誉，在业内良好的品牌形象让吴长江聚拢了一批牢靠的供应商和经销商。2008年，雷士产值突破40亿元，“雷士”商标也被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”称号，正式成为照明行业领袖品牌。