如家成功实现了有所多为——创新产业模式。为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家”的活动。通过一盏家用普通台灯，提供免费上网等细节，尽可能营造出家的温馨。如家快捷的服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做过深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为200万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。

如家有所少为——降低成本。在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。在人员管理方面，如家每百间房的用人为30～35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100～200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了如家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家酒店与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有占地50～100平方米的小餐厅，把更多的空间变成客房。餐厅不对外服务，如果附近有餐馆，干脆就把餐厅也省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。这些措施降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，从而提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动力成本，提高了服务效率。(www.daowen.com)