在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中居于有利位置，就能掌握主动权，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。因为有了平台，就能够筑巢引凤，吸引各种资源加入，加入的企业越多，占有的社会资源就越多，得到的支持也就越多，抗风险的能力也就越强。另一方面，某个平台一旦建立，就等于有了天然的进入壁垒，对新加入竞争的企业来说，付出的代价就会提高。因此，对新加入者来说，与其去竞争，倒不如去合作（即借力），要么协同竞争，要么“拿来主义”。让我们通过几个案例来说明这个道理。

技术平台：由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术，向外扩散，与其他企业分享，争取让更多的企业放弃自主开发的念头，促使此技术最终成为工业标准。接受技术者既可以是下游厂家，也可以是竞争对手。比如DVD机和手机芯片，由几家企业主导，它们把芯片卖给众多DVD和手机制造商，成为一种事实上的标准；微软和英特尔是IT领域成功的典范，而麦当劳、必胜客则通过特许经营的方式成功地输出其技术。一旦某个产品成为事实上的标准，其他企业就很难与之竞争。

苹果公司是最近十年非常成功的企业，大家喜欢苹果的产品和苹果的创新。其实，苹果公司最精彩的也是不被普通消费者知道的地方就是它们打造了一个技术平台，让全世界优秀的软件开发人员在苹果的平台上开发程序，通过i-Tunes下载到i-Phone、i-Pad上面，通过利益共享机制，让大家都能得到好处。当然，还有众多的企业为苹果开发与之配套的外壳、附件等，使苹果的产品线越来越丰富。

客户平台：从产品到服务，从服务到体验，甚至从体验到思想，如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱，就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台，客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样，其他企业想把自己的产品推销给这个特定的消费群体时，就可以“搭便车”，而不用自己到处去找客户。在这方面，会员制的商店、各种运营商、各种电子商务网站都是很好的例子，因为客户资料（消费时间、购买偏好、住址、消费层次等）非常详尽，客户消费数据非常齐全，这些都是非常有价值的资源。当然，要在法律许可的范围内利用客户数据去赚钱，因为可能涉及客户的隐私权。比如说，一个儿童用品专卖店，多年来积累了上万份客户资料，当一个儿童用品企业（不管是食品，还是服装、玩具等）想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时，就可利用这些客户资料，既体现了商家对客户的关心，也可以用最低的代价（比电视广告低几个数量级）达到较高的宣传效果，而且是精密制导。在这里，客户关系管理就是成功的关键，类似的例子还有杂志、报纸、各种俱乐部等。现在很多企业通过手机短信向目标客户传递信息，就是因为具备了这样一个精准的客户数据平台。(www.daowen.com)

渠道平台：如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家，而且所代理的产品有明确的目标客户群，或者在某些终端客户那里有相当的影响力和控制力，就会形成一个渠道平台。这个平台一旦建立，就可以搭载其他生产厂家的类似产品，让打算通过销售渠道来推广产品的厂家很好地利用这个平台，不必一切从头来，从而形成良性互动，达到双赢的目的。有了建立平台的战略设想，企业就可以按部就班地往前走，从代理一个与自己的理想和目标接近的品牌入手，一步一步地搭建。在起始阶段，即使代理某个品牌暂时不赚钱，也不必太计较，因为只要能形成平台，就能达到长远获利的目的。平台一旦建立，就会引起其他厂家的注意，继而使代理的产品数量越来越多。神州数码可以说是该领域的典范，而最突出、最典型的例子就是国美与苏宁的崛起，它们各自搭建了规模宏大的全国性渠道销售平台。

定位平台：一个有清晰市场定位（如档次、风格、品位）的品牌一旦得到社会和市场的认同，就会形成一个定位平台。换句话说，购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的社会阶层，或者是喜欢某种生活方式，有一种标签的作用。标签作用越强，意味着平台越稳固，当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台，就不愁没生意做，因为企业既可以输出商标，也可以委托进行贴牌生产，而自己则着力于经营品牌建设。这方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。

其实，与人分享平台比把持平台自用更高明，换句话说，在行业里带头做知识分享，是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马打天下的“武侠时代”了，协同竞争、分工合作才是最有效的选择。打造一个有利于企业健康发展的生物链，可以提高企业抵御外部竞争的门槛，降低风险，达到众人拾柴火焰高的目的。