触腕是城池，是你希望攻取或占领的地盘，而吸盘正是城池上的众多堡垒，如果你控制了章鱼触腕上的众多吸盘，那么触腕乃至整个章鱼都归你掌控。

如果说区域市场是章鱼的触腕，那么终端就是触腕上的吸盘。触腕是靠吸盘来产生能量的，章鱼的强大力量来自它的八条触腕，而触腕的力量则源自触腕上的众多吸盘。失去了吸盘的支持，章鱼就不会有力量。

换句话讲，触腕是城池，是你希望攻取或占领的地盘，战争无不以获取对方的城池、攻占对方的首都为目标。即使现代战争，仍然是以争夺陆域、海域或者空域为目标的。但是，你要想攻占对手的城池，必须首先攻取保护城池的众多堡垒。攻占了堡垒，城池自然也就拿下了。而吸盘正是城池上的众多堡垒，如果你控制了章鱼触腕上的众多吸盘，就消灭了章鱼的有生力量，那么触腕乃全整个章鱼归你掌控，就是自然而然的事情了。

攻占堡垒，首先你要确定堡垒有多少？攻占堡垒的次序是什么？

■如果你开店，有两种策略可以参考。第一种小市场大店，一店定乾坤。第二种是大市场多开店，母子联动，协同作战。

千万不要小看顺序，顺序就是竞争力，顺序往往产生意想不到的效果。很多人没有意识到顺序就是生产力，顺序就是战斗力，顺序就是效率。不会做事的人往往是眉毛胡子一把抓，把事情搞成一锅粥。什么叫一锅粥？就是不分青红皂白，做事无序。会做事的人得心应手，从容不迫。他为什么能够做到这一点？是因为他心中条理清晰，主次分明，也就是分清了事情的轻重缓急，按正确顺序逐步展开工作。

首先，你应该集中力量攻打旗帜型堡垒，也就是我们说的品牌型终端。

会打仗的人，如果有可能一定是先干掉对方的旗帜和吹号手，最好能够出其不意地斩杀对方几员大将，这样首先打压对方的气势，会在敌方阵营中造成恐惧的态度。一个失去勇气的队伍，能有什么战斗力呢？攻取一个心怀恐惧的队伍士兵的堡垒，相对容易多了。

会打仗的将军，首先瓦解的不是对方的阵地和队形，而是瓦解对方的士气，打仗打的是意志和信念。

竞争是无形的意志通过有形的资源而展开的较量。一个失去意志的队伍就像一块玻璃一样，即使看着光鲜，在一块小石子的攻击下就可能碎裂成无数的碎片。

意志和信心是士兵和士兵之间、士兵和将领之间的黏合剂。没有这种黏合剂，就不存在有战斗力的队伍。在外力稍微的攻击下，就会分崩离析。

相反，一个以坚强意志和坚定信心为黏合剂的队伍，即使在资源匮乏的情况下，也能够获取胜利。

■渠道章鱼模式的运作步骤：

1．清楚身体需要多少个吸盘身体大小；吸盘大小；吸盘数量

2．找到吸盘的落脚地市场布局的原则：市场运作技能

3．找到多个吸盘的触腕

4．驱动触腕

一个销售团队如此，一个军队如此，一个国家也如此。有人把这种黏合剂叫文化，有人把这种黏合剂叫制度，有人把这种黏合剂叫激励，实际上理解得都不全面。它是在各种内外部因素的共同作用下产生的一种微妙的心理自信，或者心理自卑。

如果不能造成对方意志的削弱，那你就要想办法提升自己团队的士气。因为竞争是相对的，如果自我一方意志和信念上升，那么相对而言对方的士气和意志就相对下降。在你的士气相对高涨的情况下，在强大的内在精神推动下，你就有可能战而胜之。

成功或者失败的决定因素是内部因素还是外部因素？成功者一定认为是内部因素，而失败者或平庸者总是将失败的原因归结于外部因素。在失败者看来，我不成功是因为外界环境不好。如果你将外界因素定位成左右你成功或者失败的决定性力量，你就会永远被外界变幻的、飘忽的环境所左右，你就很难成功。

一个有强大内在意志的人，他懂得任何外界因素都要通过内在因素起作用，所以他能够有效地放大外界的正面因素，弱化或者转换外界的不利因素，然后通过其内在的强大自信，化腐朽为神奇。

决定成功或者失败的决定性因素是内部因素。所以《孙子兵法》讲“知己知彼，百战不殆”，他说的是先要知道自己，因为这是决定性因素。但是这个世界上真正了解自己的人太少太少，大量的人自己认为的自我往往都是幻觉。

你了解了自己，知道了自己的长处或短处，你将自己的优势发挥到极致，持之以恒，你怎么能不成功？

■成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。这就是成熟与否的标志之一。

但是，这个世界上知人者众，知己者寡。这个世界上绝大多数人对自己认知不清，比如很多人都认为自己是领导的材料，在我们这个国家很少有人认为自己不适合当领导，尤其是当大领导。相反，他们批评起国家某个政策或官员来，往往是滔滔不绝，头头是道。绝大多数人都认为自己可以干得比别人好。

这个世界到处充斥着官员鄙视商人、商人鄙视文人、文人鄙视官员、文人之间相互鄙视，就其本质而言，都是太过自信，实际上如果互换一下位置，都很难说谁比谁做得更好。

很多人都对别人或者这个世界抱有偏见，对自己更是抱有诸多的幻觉。绝大多数人陷在自我偏见中不能自拔，他们不断重组自己的偏见，还以为是在思考。

了解自己，善用己长，集众之势，弱敌之心，釜底抽薪，则战无不胜。

所以会练兵的人首先练的不是枪法，而是嗓子。先练魂魄，魂魄可以让人勇往直前。

一个市场区域，品牌型终端的数量都是极其有限的，可能是两三个当地有影响力的卖场，也可能是两三个当地的高端酒楼，或是一两个五星级宾馆……或者，你直接在那个区域市场开一个大店就行了。(www.daowen.com)

如果你开店，切记一个原则：小城市开大店，大城市多开店。这样小城市你就可以一店定乾坤，因为小城市的开店费用相对比较低，你要开店就一定要开大店。

在很多中小城市，什么叫品牌？店大的就是大品牌，店小的就是小品牌。而大城市由于费用太高你要开小店，多开店。前者玩的是质量，后者玩的是数量。

■决定我们成功或者失败的决定因素到底是内部因素还是外部因素？如果连这个问题都搞不清楚，你基本上没有成功的可能。

有两种建筑会让人感动，一种是摩天大楼，直插云霄几百米，让人仰望，让人震撼，让自我觉得渺小，这里玩的是高度。另外一种建筑就是故宫，每一个建筑都不高大，但是据说有9999间房子，它是数量集成，靠宏大的规模让你感到震撼。所以，不要死脑筋，跟别人竞争得找方法。

一旦品牌形象终端被拿下，终端业主、下游商家、消费者的视觉马上就会转向你，你就从一个默默无闻的角色，一下子成为众多商家瞩目的对象，你就是“人物”了。一旦你成为“人物”，你本身就成为一面旗帜，各种资源就会奔向你而来。

人这一辈子，要么卑微地活着，要么成功地活着，最难的是轻松地活着。很多人经常在探寻一种方法，或者在做一个梦，如何既不承担走向成功必须面对的压力和挑战，也不承受平庸者的平庸生活和尴尬的屈辱，只要轻松地活在这个世界上就可以了。如此轻松地活着，在我看来是一种奢侈品，而且是一种极致的奢侈品，天下哪有这样的好事？这是一种非常不理解人类游戏规则的幻想。

从“人”变成“人物”，是你在这个世界上走向成功的必需台阶。

攻取品牌型终端后，你要马上攻取对方的实力型堡垒，也这是对方销量最大的终端，拿下它。

不要惧怕竞争对手的这些堡垒，虽然这是对方的粮仓，会拼死防守，但是因为旗帜型终端已经被你攻下来了，对方的意志已经在你第一步进攻中就瓦解了，在对方意志涣散的情况下，你真正遇到的抵抗不会太猛烈。

说到这里，你明白我让你第一步攻击的目标是对方的旗帜型终端的道理了吧？

所谓打蛇要打七寸，不是因为七寸那个地方肉多好吃，而是因为那个地方是蛇的中枢系统。你摧毁了对方的战略枢纽，对方一定陷入混乱。

接下来，不需要我再多言吧？趁势扩大战果，让你的产品尽量处处飘红。

■这个世界就是一个“仙人球”，远看很漂亮，一接触就扎手！要想有所成就，你就要学会改变自己，发自内心欣赏这个仙人球般的世界，改变不了世界，我们可以改变与世界合作的态度。

案例E 母子终端须联动

一个做终端连锁类型的企业，在北京花了上千万开了6家店。尽管花了很大的力气促销推广，两年下来仍然亏损。这个企业的老板承受不住了，拿着一大堆企业终端形象的画册来找我：“路老师，我真没想到北京市场水这么深。我在家乡的市场基本上每开一个店都赚钱，怎么到了北京就不行了呢？你说难道我不该来北京这样的市场吗？”

这个老板说着说着急得汗都从额头流下来了，我静静地看着他，等着他进一步往下介绍，

我很少打断老板们的这些诉说，因为他们诉说的过程就是释放他们心中压力和困惑的过程。任何人在市场运作中都难免碰到很多困难，其内心所承受的压力、焦虑和彷徨，不是当事人是很难理解的。所以，他们需要一个诉说的地方，他们需要一个倾听的对象。所以，习惯倾听，并且富有耐心而不打扰地倾听，本身就是对企业家们的敬重。在我看来，不管他们商业运作的结果如何，他们都应该是受人尊敬的一群勇士。所以，倾听首先等于减压。这个世界能够供企业家倾诉心声的地方实在太少太少，但是这个国家对企业家的要求又实在太多太多。

对于企业家们提到的各种问题，我也很少立刻给他们答案，有时候，明明我的心中已经有了答案，却不会立刻告诉他们。因为，我觉得引导他们自我反思，从他们自己口中说出这个答案，对他们来说更有价值，他们才会更加积极地采取措施去改变现状。

■同样一个企业，同样一个产品，同样一批人来运作，采取同样的策略和资源，在不同的地点卖，效果绝对是不同的。

我接着问他：“你在你家乡是怎么开店的？你的家乡是在什么地方？那个地方店有多大？你的成本和盈亏平衡点是多少？”当他做了详细的介绍之后，我又问他：“你在北京的店开在什么地方？开的店面多大？每个店之间距离有多远？成本和盈亏平衡点又是多少？”

我了解了想要知道的基本信息之后，引导道：“你家乡是一个地级城市，开3家店，每家店面积都比较大，店与店之间相对距离比较近，这3家店之间产生协同效应，足以让你在当地成为品牌。这就是你在当地销售良好的原因。”他听到这个地方，脸上露出一丝笑容，我感觉说到他心坎上了，这也是他的得意之作。任何人提到自己做过的得意的事情，都会很开心，

但是，你在北京这么大的地方开6家店，分布在海淀、朝阳、崇文、大兴、怀柔、通州六个城区，每个店之间距离20公里甚至50公里，它根本无法实现协同效应，也根本成为不了所谓的品牌，所以你的销售就不可能好。

听到这个地方，这位老板还有点儿迷糊。我接着解释道：“北京很大，而且北京的居民其活动半径都是有限的。比如说一个人住在海淀，他往往就在海淀购物消费，他可能一年也不去一次大兴或者通州购物。那么，他们在一个城区只能看到你一家店，而一个店在北京人心目中是谈不到品牌的，所以他就很难信任你，你的店也就很难形成有效的销售．，一个住在海淀的消费者，他有多大概率一年内看到你在北京有6家店呢？概率显然低得可怜。如果他连你的3家店都没有看到，也就是说他的大脑在短期内没有被你的品牌连续冲击3次，是很难形成清晰印象的。”

听到这个地方，他真的有点绝望：“难道我就不该向高端市场迈进吗？难道我只能一辈子做一个小品牌吗？”我并没有理会他似乎带有些哀鸣的声音。我进一步引导道：“你可以考虑一下，怎么样同时在北京开6家店，而且让北京的某一个区的居民一年内能够连续看到3次你的店呢？”他终于明白，他应该做的事情是什么了。

■重复是一种力量。当你的品牌能够短期内在不同地点呈现到消费者面前，形成一种强烈的心理暗示时，你距离成功就不远了。重复不是指方法的重复，而是指对消费者心智的重复，千万不要搞错了。

将这6家店调整为在一个区域开，比如北京市海淀区。海淀这个区域有足够的容量包容你的6家店，但是又能够制造有效的6店协同，形成品牌效应。这样，海淀的居民一年内连续看到你品牌3次的概率大大增加。这样，就把你原来在家乡开店的竞争力复制到北京来了．，而且，这6家店也没有必要开得面积大小完全相同，这既没有必要，也很难实现。我告诉他要开一家大店，围绕这家大店的四周再开5家小店，这样就形成大店做形象，小店做销量，大店小店母子联动的协同效应。，

经过这样调整以后，这个企业终于走出困境，在北京市场实现盈利。3年以后，在北京开到60多家店，进入良性成长的轨道。

■越来越多的中小企业开始采用这样的策略。比如说，在一个半径5公里的范围内连开3家店面，醒目的标牌告诉大家，我是多店连锁。住在这个“圆圈”内的人就会在不同的时间看到这个品牌，就会有兴趣去接触这个品牌。