优秀+平庸=?等于平庸。100分+90分=190?错！等于90分。

也许你可能存在一些偷懒的想法，干成一个“第一”以后，干吗非要那么辛苦地去构建第二、第三、第N个“第一”呢？难道就不能减小难度，构建几个区域第二吗?

实际上这不仅是偷懒的策略，更是平庸的策略，如果你想做一个平庸的人，你大可以不读这本书。

优秀+平庸=?等于平庸。就像100分+90分=?你可能说等于190分。错！等于90分。把第一名和第二名捆绑在一起和对手比赛，最多获得第二名。

第一+第二=第二。第二是没有主动权的，第二不是游戏规则的制定者，你还得看老大的眼色行事，你还是没有实现与老大平等的权利。所以你第一个“第一”的建立也是白费工夫。

■你有几个“第一”？你的“第一”是小“第一”，还是大“第一”？

案例C 举全国性品牌重点市场突破

一个企业老总一手拿着他的产品，一手拿着他的广告投放报告，疲惫不堪地来找我：“我的产品质量这么好，在大媒体打了1.2个亿的广告，一年下来销售额做到了3个亿，亏损了接近1个亿，你说咋弄啊？”

我让他先坐下来，喝口水，别着急慢慢说。“你能把产品上市以后的销售表现跟我描述一下吗？”

“我们的产品和广告是同步启动的，首先是在全国各地招商，300多位经销商一起过来开了招商会。招商会之前一个月我们在媒体投放了广告，主要是为了鼓舞经销商的士气。招商会现场签订的合同6000多万元。哎呀，那个场面把我给高兴得不得了。我们紧接着就制订了当年的销售计划，15个亿的目标。我们想按照这个速度，卖20个亿都跟玩一样。”说到这个地万，这个老板眼睛放出一丝红色的光芒。可以看得出他至今还沉浸在那个令他兴奋的时刻，这就像一个男人总是对洞房花烛夜的记忆犹新一样。但是，婚姻生活实际上才刚刚开始，远没有洞房花烛夜那样浪漫。

我很平静地问他：“接着呢？”我之所以能平静，是因为我见过太多类似的企业了。

“哎呀，三个月以后，经销商纷纷退货，不好卖，市场不走货。”

我说：“你尽量详细地把退货这个事情跟我介绍一下。”

■在这个世界上你要么卑微地活着，要么成功地活着，就是没有一种既不卑微，又不成功的轻松的活法。所以你要么承受压力，勇于挑战，成就你的“第一”；你要么承受屈辱，用卑微作为你生命的基调。

说到这个时候，这个哥们儿表情凝重，我能看出其内心是相当苦涩的：“当时经销商会为了刺激经销商现款提货，我们出台了买五送一的策略，就是每买五箱我们的产品，就送一箱，现场我们又反复播放了请明星代言的大制作广告片，那个电视明星也现场给我们棒场。经销商们跟我们一样兴奋，酒过三巡后纷纷签单。为了解除经销商的后顾之忧，我们承诺如果货不好卖，三个月内可以随时退货。”

“再然后呢？”我问。

“还没有等到三个月，一个月后就有经销商找上门来，说产品走不动，要求调货或者换货，我们也照办了。那个时候还没有人要求退货，我当时心情还不是像后来那样糟糕。”

“没想到三个月以后，一大半经销商来公司诉苦，说在市场上要么遇到了强有力的竞争，要么消费者不念好儿，反正就是产品走不动，要求退货。没办法，我一边安抚经销商，一边走访市场，看看市场到底是怎么回事。结果每个市场情况都不一样，有些市场是我们的产品价格高了，有些市场是竞争对手阻挠下游的二批商进我们的货，还有些市场是竞争产品推出了促销政策，导致我们的货走不动。”

“你们的市场布局是怎么做的？”

“什么市场布局？全国的市场都是我的销售地区啊？”这个人困惑不解。我紧接着问他：“你的重点市场是哪些？”我问完这句话后他才反应过来，实际上这句话白问了，连市场布局都没有，怎么可能有重点市场呢？

我没有等他回答，进一步问：“你的竞争品牌是谁？”

“我的竞争品牌是宝洁啊。”

“宝洁不是产品，是企业名字。”我提示道。(www.daowen.com)

“所有的洗发水都是我的竞争对手啊。他们买了别人的洗发水，不就不买我的产品了吗？”

■你只有有了“第一”，你才有了话语权，你才能玩自己的游戏。

“那三个月以后你的产品不好卖了，为什么还要持续又打了半年的广告呢？”我困惑地问道。因为就一般情况来说，如果产品不好卖的话，就要认真研究产品不好卖的原因，暂停广告投放，这样能够节省下来每一分真金白银。等找出问题，并且找到解决方案后，再考虑是否持续投放广告。产品市场滞销广告还仍然按照计划投放，这是不符合常理的。

“因为给我们策划的广告专家建议我们，至少要持续投放一年，他说广告只有投放到一定程度，才能产生市场效应。专家还给我打了个比喻，投广告就像烧水一样，要持续添柴火，到一定时间后水才能烧开。他让我坚持、坚持、再坚持。可是没到一年，我实在坚持不住了，因为产品销售没有明显的起色，而我的资金也快用光了，不敢这样再投了。所以就来找您来了。，”

这是一个典型的没有市场布局的渠道运作案例。

把中国市场当成大一统市场，希望整体运作成全国性的品牌，而且希望在短期内用广告的强力拉动来塑造市场奇迹，这种操作方式在中国的企业营销运作中比比皆是。

很多人看到了所谓全国性品牌的宣传，不少企业动不动就说“我是全国性品牌”、“我是中国驰名商标”、“我是中国名牌”……这类话还真唬了不少人，也唬了自己，他们还真把全国性品牌当真了。实际上，全国性品牌只是说说而已，在中国、在全世界没有任何一个产品能够名副其实的，没有任何一个产品在中国的每一个市场、每一个地方都能够取得优势地位的，或者匹配他们宣传的那种地位。

所以，正确的做法是举全国性品牌，重点市场重点突破。

我接下来对这个企业家讲：“你主要问题有几个：产品没有清晰的卖点，包装也不对；价格定位策略也不正确；广告表现也没有记忆点；尤其市场布局策略没有做。把这几个问题解决后，你的企业还有救。”

■你要么有“第一”的区域，或者有“第一”的渠道，或“第一”的产品，或“第一”的客户。

我后来很辛苦地把他这顿夹生饭再回锅，这是一件麻烦的事情，也是一件令我很郁闷的事情。好的时候他们都不找我，把事情搞砸了才来找我。你早干嘛去了？有时候想想我还是很命苦的，“做好事”的人不找我，“干坏事”的人总找我。真是可怜之人必有可恨．之处．，很多时候我看着这些企业家真是又心疼，又心软，又可敬，又可恨．，但是我又不能看着他们投了几亿元的生产线扔在那里，不管他们呀。

后来，产品卖点提炼、包装设计、价格策略、广告拍摄我都帮他重做了，在此不再赘述，关于上述策略，有兴趣的读者可以去看看我所著的《切割营销》和《品牌两极法则》。

这本书重点谈的是市场和渠道，所以我将我对这个企业营销的渠道建议策略简要描述一下。

1．放弃中国市场整体运作的策略，放弃盲目广告拉动的策略，摒弃低价策略：

2．规划出适合企业运作的6个重点市场，重点市场重点突破；

3．对非重点市场不投入任何人力物力；

4.6个重点市场采取与市场特点相匹配的区域竞争策略，全力以赴构建6个区域“第一”；

5．分清每一个区域市场的竞争对手，清楚每一个区域市场的定位，不同的区域市场采取不同渠道和促销策略……

当然，还有团队的管理，还有3年的营销战略规划，第一年构建3个局部区域“第一”，第二年构建3个大区域“第一”，第三年构建9个大区域“第一”。

后来，这个企业逐步成长为这个行业比较有竞争力的企业。

■许多中国企业通过速度领先战略，突破起点落后策略，在与国际化品牌的竞争中找到自己的位置和空间，塑造出值得尊敬的品牌。