经验与教训是实践操作的结果。2008年国际金融危机导致市场不景气，许多国家政府和企业难以支撑，而新兴市场国家的发展又内力不足，急需外力推动。中国经济的发展经历了40多年的改革开放，坚持走工业化、市场化的道路，成绩显著，已具有走出国门的需求和实力。现在中国已稳居全球第二大经济体，是世界货物贸易第一大国，2020年，作为世界上首个有效控制新冠肺炎疫情的国家，中国进出口贸易总额达到32.16万亿元人民币，同比增长1.9%，成为全球唯一实现货物贸易正增长的主要经济体。2020年，中国外汇储备为3.21万亿美元，创下2016年5月以来新高，中国连续多年稳居世界外汇储备第一大国的位置。中国部分高新企业在全球市场已崭露头角，从无名之星变成一颗颗炫目的新星。

中国制造业经历了披荆斩棘，艰苦奋斗，已经覆盖了全球产业链从低端到高端的各种产业，具有明显的竞争力。中国企业虽然具有实力，但在海外市场缺乏实际操作经验。

（一）缺乏明确的战略目标和规划

中国有些企业“走出去”比较盲目，准备不足。由于规划不到位，难免造成企业对外投资的盲目性和无序性。因此，在国家层面应制定包括发展定位、产业选择、区位决策、投资趋向和合作方式在内的“走出去”的战略规划。

正确的战略思维和战略规划有助于企业避免一边是井喷式成长，一边猝然停摆的局面，使企业在可行与不可行之间形成巨大的张力。按照行业内的共识，全球化并购经验的数据形成一个“七七法则”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，70%的并购失败的原因是因为后期的整合问题。

（二）政府应摆正在对外投资中所扮演的角色

目前，在对外投资企业中，国有企业占2/3。政府应避免：一方面越位，对国有企业干预较多；另一方面缺位，对民营企业支持不够。这可能导致国有企业在变化多端、竞争激烈的投资市场上，缺乏自主的决策能力和应变能力。政府应进一步放松管制，为企业提供信息、培训人员、解决企业“走出去”的制度性安排，使“走出去”的企业在统一规划下，自主经营，避免短视行为和把国内的做法简单地搬到国外。

（三）“走出去”应做到满足当地的需求与转移国内产能过剩相结合

海外投资要结合国情，满足当地需求，发挥比较优势，两者缺一不可。要加强对新兴市场纺织、服装、家电、食品等劳动密集型产业的投资。同时，也可把国内如钢铁、水泥、机械、不锈钢、电解铝等产能的先进生产力转移出去，这样既可满足当地需求，又可为中国的全球化发展带来更大的收益。

（四）企业“走出去”应以获得市场资源和技术为目标

通过对外直接投资获取国内紧缺的资源，如石油、天然气、铁矿、各种矿产品、有色金属等。通过并购、参股、投资等方式，达到互利互赢。

通过融资参股进入国外科技研发机构，以引进先进技术。尺有所短，寸有所长。以国外之长，补我所短，创造新的比较优势。购买国外研发机构，投入资金和人才，创建国外研究中心，借海外新产品的开发创新来带动国内产业，实现产品的换代升级。

（五）企业摒弃单打独斗，“打包抱团”走出去

先期“走出去”的企业必然是规模较大、实力较强的企业，而一些中小企业和私营企业很难达到成本投入的要求，“打包抱团”相互取暖，就能借力靠力，相互帮衬，形成合力。发达国家的很多企业都是传统的家族产业，其规模并不一定很大，却都有某些方面的特色和独当一面的能力，通过并购这些企业，可获得优势，提供自身与大公司合作的可能性。

中小企业“走出去”，除“打包抱团”形成合力外，还要做到“兵马未动，粮草先行”，投资之前，要充分了解当地的经济、市场、管理及人文环境等情况，以便控制经营成本，选好合作伙伴。

（六）海外投资目标的选择

近年来，中国企业纷纷“走出去”，却遭遇到水土不服的尴尬，矿业资源领域受损最大。反思经验教训，应克服此前“见矿就挖”的冲动。做好政策环境分析已成为行动前的第一要素。

2008年国际金融危机以来，全球矿业企业盈利和现金流状况全线恶化，国际市场价格明显下滑。中国铝业集团公司反思海外投资战略，认识到在国际化经营中，投资项目的成败不仅在于资源的规模化品质以及基础设施的开发条件，还取决于项目所在地的政策和法规以及社区工作环境。中国铝业集团公司海外并购项目，前期功课不足，遍地开花的做法，使其失败率达到近八成。

中国企业在海外收购中，曾发生多起不成功的案例：中国石油化工公司收购海外一家炼油企业，遭到该企业的最大债权人——花旗银行的强烈反对，致使收购以失败告终。而此前中海油收购美国加州联合石油公司（简称美国优尼科）、中国铝业集团公司收购澳大利亚力拓矿业也引起当地政府和民众的反对，而不得不终止。

（七）海外项目的评估

评估项目要收集资料、现场考察、对比数据，并在此基础上进行前期功能试验，在经济、技术、运营、销售、盈利和风险等方面做全面的论证。在海外要做好一个项目，成功企业的经验是：

（1）做好在产企业的项目选择。因为在产企业风险较小，证照齐全，环境评估较好。

（2）选择并购方式比创新投资更容易操作，见效快。

（3）做好政策环境、基础设施、工艺技术、劳工状况、经营环境等因素的评估。

（4）把握好投资策略和投资节奏，尽量避免投资项目评估与投资风险评估中的错误决断。

跨国并购风险在于：前期资产评估不充分；决策不合理；应对规划不灵活；缺乏有效的监管和约束等。并购容易，并购后的管理则比较困难。并购是共享，而不是征服，要信任被并购公司的管理团队和员工。两个民族的文化、两个企业的文化可能会有矛盾和冲突，要用宽容的心态去对待。

在海外并购过程中，风险无处不在，通常陷阱有两种：一种是有关加班费的陷阱，被收购方在收购前和员工签订的合同中没有加班费这一项，但收购后员工会要求收购方补发收购前的所有加班费。另一种陷阱是信息披露不完全，有隐瞒，这就要完全靠律师的经验去判断和挖掘，其中最典型的是账目做假问题。还有在知识产权、人力资源、产品责任、税务、环保等方面，可能都隐藏着陷阱，因此在并购中要小心审议任何一个细节。

总之，盈利和风险关系到企业走出去的成败。显性成本不可怕，需要特别注意的是隐性成本。中国企业应认识到控制隐性成本的重要性，要在实践中学会逆向思维，即第二层次思维。同时，必须对价值有深刻的洞察力，以不同的视角观察同一个目标，避免群体心理的钟摆式波动，培养逆向思维的能力，以获取最终的胜利。

（八）私营企业在各项海外并购中异军突起

1.私营企业已具备向国外投资的条件

中国企业并非一夜之间进入全球资本市场。许多企业已在海外上市多年，但海外投资一直由大型国有企业主导。最近，中国私营企业异军突起，成为国外收购交易的弄潮儿。中国民营企业家投资全球资本市场有以下特征：他们是精明能干的商人，是在国内激烈竞争中生存下来的成功人士，很多企业家都具有敏锐的嗅觉和良好的判断力，尤其专注财务回报。

2.民营企业海外投资的成功实例

中国私营企业海外投资并购大有斩获的实例如下。

实例1：

大连万达集团创始人兼董事长王建林，胆识过人，霸气外露，曾扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会超越它。王建林曾成为«福布斯»2013中国富豪榜的首富。

什么是企业家精神，最重要的两条标准是创新和坚持精神。不怕失败，失败了可以重新再来。

万达集团投资了240亿元建设桂林万达城，这是继哈尔滨和南昌之后的第三座万达城。之后，万达投资创建万达广场和五星级酒店。万达集团斥资27.5亿美元成功收购美国电影院连锁控股公司AMC，上市后初期投资回报率超过一倍多。万达集团又投资10亿英镑在英国开发酒店以及收购游艇公司。

实例2：

中国复星国际有限公司在郭广昌董事长的领导下，从1992年注册广信科技咨询公司开始，在20多年的发展中，将复星公司从一间只有一台386电脑的小办公室，发展成现在的一个巨型商业帝国。复星集团是立足中国、全球化发展、具有综合金融能力的投资集团。

复星公司涉及的投资领域横跨生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、证券、银行等多个行业。但是在郭广昌的世界观里，投资和管理如此庞杂的业务，方法只有两个：寻找长期便宜的钱和坚持价值投资。

复星公司多年来的战略重点就是打造三个价值链，具备三种能力：第一是投资的价值链，在合适的时间，去投资合适的团队、合适的产业；第二是对投资项目进行管理优化，提升价值；第三就是持续地与优质资本对接。

从2010年开始，一直聚焦国内市场的复星公司，启动了全球化战略，即中国动力嫁接全球资源。其国际化路径，并非单纯地奔赴海外收购企业，而是希望借助中国消费市场的崛起，将那些对中国充满兴趣又未得其法的海外品牌领入门庭。2010年，复星公司投资法国老牌旅游度假村运营商地中海俱乐部集团，占股权7.1%。2011年，复星公司投资希腊Folli Follie集团，两年后其在华销售网点已是复星入股时的两倍。2013年12月，复星公司以7.25亿美元收购美国第一大通曼哈顿大厦（One Case Manhattan Plaza），从摩根大通代表手中接过曼哈顿广场的金钥匙，这是复星公司一个具有里程碑意义的时刻。此后，复星公司不断扩大国际化经营。

实例3：

双汇国际控股有限公司（简称双汇国际）2013年10月宣布成功收购美国最大猪肉生产商史密斯菲尔德食品公司（Smithfield简称SFD）。这是中国企业收购美国企业的又一大手笔，涉及交易金额约71亿美元。该交易是中国企业赴美并购，继联想2004年并购IBM公司PC业务之后的又一个“蛇吞象”项目。

双汇国际和SFD达成并购协议后，先后经过美国证券交易委员会（SEC）的调查、美国以及多个国家的反垄断调查、美国参议院农业委员会的审查、美国外资投资委员会（CFIUS）以及史密斯菲尔德董事会的审批。

史密斯菲尔德食品公司于1936年成立于美国弗吉尼亚州，从一家小型的生产工厂发展成为全球最大的猪肉生产和供应商。20世纪80年代，SFD设立了自己的垂直产业链，控制了从加工到出厂的整个过程。并购后，双汇国际引进SFD的品牌、技术和生产工艺，扩大低温产品的生产，在国内建立更多的低温生产基地，促成双汇从高温向低温猪肉的生产模式转型，为中国消费者带来更多高品质的低温肉制品。收购完成后，双汇国际不仅拥有美国最大的猪肉生产商SFD，也包括SFD控股的欧洲最大猪肉生产商康博菲尔，双汇国际可望成为新的世界最大的猪肉加工企业。

实例4：

聚星国际科技投资有限公司[由华永投资（控股）集团、武汉东湖新科技创业中心、东风设计研究院有限公司共同注册]2013年在比利时南部的瓦隆州投资建立孵化器——中比创新技术产业园。第一期投入约2亿欧元，并在当地租赁土地，租期为99年。孵化器将建立五个中心：企业中心、生物技术中心、广电通信中心、绿色工程中心和物联网中心。同时，配套建设五星级酒店和现代化公寓，为入驻孵化器的企业提供便利。中比创新技术产业园在2012年底启动建设，几年后建成运行。

比利时南部的瓦隆州有法语国家最好的大学——新鲁文大学，它的科技相关专业非常权威，汇集了欧洲特别是法语国家的高精尖人才。聚星科技公司选择在比利时的瓦隆州依托新鲁文大学建立海外孵化器，主要是为了和欧洲直接合作建立科技快速交流平台，解决知识产权问题，同时也希望就此成为中国高科技企业进入欧洲市场的桥头堡。

聚星科技公司未来从该项目将获得两方面的收益：第一是“物理收益”——园区租金以及酒店、公寓的收入；第二是“化学收益”，公司将针对有潜力的孵化项目投资1.5亿欧元作为风险投资基金。由于该项目的合作，湖北省也获得了巨大的好处：比利时决定在武汉增设领事馆；欧盟决定针对进驻产业园的人才，签发500张欧盟绿卡指标。

孵化器由中方和比方共同运营，以中方为主。该孵化器虽然是中国投资，但却是中国人和欧洲人共同进行研发工作，也欢迎欧洲企业、日本企业、美国企业进驻园区，共同进行开发和研究。该孵化器定位全球，园区是完全开放的，各个国家的企业都可以分享这份合作机遇。

3.民营企业“走出去”的意义

中国民营企业“走出去”收购的成功实例，使投资者在世界市场上的信誉度大大提升，这将增强投资者的信心。民营企业已成为国企在国际投资市场上的重要参与者。民营企业走出去既有利于提高中国国际竞争力，也有助于降低对“国家行为”的担心。

综上所述，中国企业海外投资要自主创新，量入为出。跨国并购的成败与领导能力有关，海外并购的领导能力应体现在：第一，大胆果断地决策能力；第二，成功预测的能力；第三，即时行动的执行能力；第四，维护正义的勇气和意志力；第五，把握危机的处理能力；第六，熟悉当地文化的沟通能力；第七，建立共识的解决能力；第八，宏观战略方向的把握能力。(www.daowen.com)

中国企业家行走在国际化的道路上，逐渐认识到，学会企业家的新型智慧是重中之重，“识大体、度分寸、谋共生、求共赢”。识大体是基础，度分寸是方法，谋共生是最低标准，求共赢是最高目标。所谓识大体，就是要认识环境，要承认当前的力量对比和利益关系的格局是历史形成的。所谓度分寸，就是自觉遵守和维护各方利益，并与其他领域群谋共生。所谓求共赢，就是要将游戏参与者的各方利益融为一体，互相依存、互相促进、共生共赢。这就要求参与者按投入产出原则，协调各方利益，求得利益协调。

中国企业“走出去”，从新兴市场到成熟市场，从大型国有企业为主到民营企业踊跃参加，以及投资重心的转移，反映了中国企业走出去的形势发生了深刻的变化。中国企业在国际舞台亮相不是目的，走出去是第一步，真正留下来并持续往前走，这才是目标。

中国企业“走出去”，出现了无数的正面和反面的案例，企业需在实践中不断总结、修正、沉淀、积累、再总结，不断的循环，形成螺旋式上升，方能成为真正的跨国企业。追随时代潮流的企业绝不固守以往，不仅懂得变革，也能够实行变革。

今后几十年中国企业要面临五大新课题：第一，中国企业在全球化过程中，如何打造软实力；第二，中国企业如何保持盈利和持续发展；第三，中国企业如何争取未来的话语权；第四，中国企业如何参与国际规则的制订；第五，中国企业如何赢得世界的尊重，同时积极地参与改变世界。

总之，中国参与全球化，必须立足中国，全球布局。只有深耕中国，才能找到更好的全球投资标的，也只有具备全球视野和全球资源整合的能力，与全世界最好的团队合作，学习他们的经验，才能更好地深耕中国。

复习思考题

1.我国利用外资有哪几种方式？其中以哪一种方式为主？

2.我国企业应如何进一步拓展国际化经营？

3.我国大中型企业发展国外直接投资的必要性和有利条件有哪些？

4.试述目前我国企业开展跨国经营的不利因素。

5.企业开展国外投资和跨国经营可能会遇到哪些风险？

6.我国海外投资和跨国经营的现状如何？

7.我国企业开展国外直接投资可采用哪些方式？

8.什么是中国企业跨国经营的战略选择？

9.母国政府如何从宏观、微观两个层面对跨国公司加强管理与提供服务？

10.如何理解现代企业管理中的“硬管理与软管理相结合，以软管理为主”的原则？

11.中国企业“走出去”如何以资金换技术？

12.中国企业“走出去”缺乏哪些实际操作经验？

案例分析

中国的联想　世界的联想

面向新世纪，中国联想集团将自己的使命概括为“四为”目标：为客户、为员工、为股东、为社会。为客户，即为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。为员工，即提升员工价值，创造发展空间，提高工作和生活质量。为股东，即回报股东长远利益。为社会，即服务社会文明进步。联想的品质精神就是高端品质、创新、国际化、企业责任。联想的创业者和年轻的员工们都有一个信念：要把联想办成一个有规模的高科技企业，要成为走向世界的高科技产业集团。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新的品牌标识“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文标志“Legend”，并在全球范围内注册。“Lenovo”中的“Le”表明了和以前所用的标识“Legend”之间的联系，而“novo”来源于拉丁语，有创新和新奇的含义。“Le”和“novo”结合成“Lenovo”，包含的寓意是：值得信赖、创新和积极、专业化的服务及操作简单。新的标识融合了蓝色基调和现代派的设计，生动地体现了专业、科技、渊博和智慧。联想集团的品牌战略是推广“Lenovo”，通过全球发展战略，让“Lenovo”成为世界知名品牌。

联想并购战略

企业要发展，就必须走国际化的发展道路。根据国外大型科技企业的成功经验，联想集团提出，在正确认识信息产业发展规律的基础上，遵循市场特点制定符合企业情况的实际战略目标，追赶世界先进水平，争取更大的生存发展空间。联想希望能够借助一个知名品牌的力量，吸引高端企业用户，并迅速在全球PC（个人电脑）市场上扩大份额。因此，正确而富有艺术性的战略设计是联想集团制胜的法宝。

世界500强企业美国IBM公司（International Business Machine Corporation，即国际商业机器公司），是世界上最大的信息工业跨国公司。其业务主要集中在五大领域：服务、硬件、软件、金融和企业投资。在服务业领域，IBM占有全球最大的市场份额；在软件开发方面，IBM的市场份额仅次于微软；同时，IBM也是全球半导体市场最大的几家公司之一。由于IBM员工的上班制服是蓝色的，生产的计算机外壳也是蓝色的，所以人们一直亲昵地称IBM为“蓝色巨人”。历史上，IBM是以硬件为主的公司，而个人电脑业务并不是IBM的强项，最近几年表现不佳，生产和销售每况愈下，出现了亏损状况。IBM决定出售其弱势业务，以有利于扬长避短，优化经营。

2004年12月，联想与IBM签署个人电脑业务并购协议，成为2004年全球PC市场惊人之举。联想集团以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，涉及IBM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产、销售。收购完成后，新联想全年业务收入将达到120亿美元，成为世界第三大PC厂商。这意味着联想不但在中国和亚洲，而且在全球市场范围内具备了覆盖能力。

通过收购IBM全球PC业务及与IBM形成战略联盟，联想获得了全球化发展战略的突破性契机。联想将整合双方优势，借助IBM的品牌在PC市场上迅速获得全球品牌认知；扩大在国际市场上的品牌知名度，迅速扩大联想公司规模，使联想成为年收入超过百亿美元的世界级公司。

2011年1月，联想与日本NEC公司宣布组成合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场最大的个人电脑集团。这次强强联手惊动了业界。通过更强大的市场定位、产品组合、分销渠道为联想和NEC提供了一个独特的机会，在日本这个全球第三大个人电脑市场发展商用和个人电脑业务。

2011年6月，联想收购德国电子厂Medion 36.66%的股份，交易价格达2.31亿欧元，交易完成后，联想在德国的市场份额增加了一倍，成为第三大生产厂商。德国是欧洲最大的个人电脑市场。

2012年9月，联想又收购了巴西最大消费电子产品制造商Digibras Participacoes SA和美国软件技术公司Stoneware。

通过这些收购交易，联想获得了遍布全球的企业客户群及庞大的分销网络，快速建立起进入国际市场的销售和服务网络，扩大了全球市场份额；联想获得更丰富的产品组合及领先的科技，提高其技术的创新能力，进而提高产品的技术含量，从技术层面增强产品的国际竞争力。通过收购，联想不仅在产品、营销网络方面走上了国际化的快车道，也在股权结构、融资渠道、战略伙伴等更深层面上实现了国际化，向世界顶级企业又迈进了一步，成为名副其实的跨国企业。

联想与奥运联姻

2004年3月，联想集团作为第一家与国际奥委会签署合作协议的中国企业，成为国际奥委会全球合作伙伴，进入国际奥委会的TOP（The Olympic Program）计划。计划是国际奥委会于1985年发起的企业合作计划。企业进入TOP计划，说明该企业成为国际奥委会全球最高级别的合作伙伴和顶级赞助商。

联想集团在四年内（2005—2008年）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这一举动有助于联想扩大在海外的品牌知名度。

都灵冬奥会是联想签约TOP计划之后的第一次亮相，为此，联想的工程师团队在意大利整整工作了两年，帮助冬奥会组委会建设整个电脑系统。通过冬奥会，联想证明了自己提供给冬奥会用以管理统计数据、储存医疗信息以及访问互联网的6 000部台式计算机、800台笔记本电脑以及350台服务器完全可以经得起寒冷、风雪和大量数据处理的考验。至此，联想将自己与最具全球性的运动盛事联系起来，人们开始关注这个来自中国的全球第三大PC企业，提高了对其“Lenovo”品牌的认知度。

通过奥运营销，联想的“Lenovo”品牌吸引了全球电视观众、全球媒体记者、现场观众、参赛运动员、联想全球客户和商业合作伙伴的目光，让世界关注联想。奥运对于联想是一次宝贵的机遇，联想品牌借助奥运会将其推向海外，品牌知名度迅速提高，产品和服务得到国际社会广泛认可和信赖。

联想奥运营销策略是：首先，以高品质的服务、技术和产品，支持2008年北京奥运会信息系统的零故障运行，让联想产品在用户中树立高品质的形象；其次，联想通过人文奥运和科技奥运，在推广奥运的过程中让世界了解中国，也让世界了解联想；最后，在全球范围内，通过各种手段推广联想“Lenovo”的品牌形象。

全球化三步走战略

通过赞助奥运会，联想让“Lenovo”成为了一个全球性的品牌。

在奥运营销启动之前，联想已经开始实施了全球化三步走的战略。

全球化战略的第一步是宣布联想全球换标。2003年，联想全球换标。其目的是为联想国际化做准备，将在海外许多地区已经注册的“Legend”改换为“Lenovo”品牌。

全球化战略的第二步是收购IBM的PC业务。联想创始人柳传志认为：中国的联想收购IBM的业务本身就是让世界震惊的消息，就是对联想品牌的一次宣传。宣布收购IBM的PC业务之后，联想的任务是整合全球业务，实现协同效应。

全球化战略的第三步是借力奥运进军全球。2007年4月，联想宣布实施奥运战略。联想启动奥运战略之前，已经在海外实施了“小步快步走”的策略：首先是借助美国职业篮球联赛（NBA）、冬奥会将“Lenovo”品牌在海外市场推广；其次是在印度、巴西等新兴市场试行建立自己的销售体系；最后是在发达国家与地区复制交易型业务。这些小步快走的策略在海外已有一定的成效，已经为联想启动全球奥运战略打下了基础。

联想通过推出的奥运大餐和全球化三步走战略，已逐步实现从“中国的联想”发展成为“世界的联想”。

未来的联想

在中国个人电脑产品市场上，联想产品约占1/3的份额，领先的技术、易用的功能、个性化的设计深受中国用户的欢迎。联想已连续多年中国排名第一。作为全球笔记本电脑的领导品牌，联想始终凭借业内领先的前沿科技和雄厚的研发力量，深入洞察用户的需求，打造出真正实现工作与生活完美平衡的笔记本产品。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2012年9月，在美国拉斯维加斯举行的2012国际消费电子产品展览会上，联想发布了智能电视idea TV K91等20余款创新产品，这些产品横跨智能手机、平板电脑、个人电脑、智能电视等个人互联终端产品，开创了多项全球第一。

2014年1月23日，联想集团与IBM共同宣布：联想收购IBM的X86服务器业务，交易总额约23亿美元。2014年1月30日，联想集团与谷歌同时宣布：联想以29亿美元收购谷歌公司摩托罗拉移动智能手机业务，包括品牌和商标，3 500名员工，2 000项专利以及全球50多家运营商的合作伙伴。这一协议的达成，使联想在智能手机领域的市场地位大大增强。

在并购X86服务器业务后，联想集团在中国服务器市场将排名第一，市场份额约为25%；全球服务器市场排名第三，市场份额约为14%。联想并购IBM摩托罗拉手机后将获得五个方面的资产，分别是品牌、专利、技术实力、产品线和关键市场（如美国和拉美市场）。并购后联想在智能手机领域和服务器领域将向两个维度发展：一是智能手机与服务器业务国际化；二是获得更多市场份额，成为服务器和智能手机领域的全球第一。

至此，联想集团的业务包括PC计算终端（台式机、笔记本）、移动计算终端（智能手机）、家庭计算终端（智能电视）、企业计算服务器、存储、软件与云服务。未来的联想是什么样的架构？是“云＋端”，而不是硬件规模化。通过上述两轮并购，联想将IBM和谷歌拉入了自己的生态圈。部分收购通过联想股票支付，这样IBM、谷歌就变成了联想集团的股东。在共同利益下，能为联想集团在“云＋端”的发展道路上提供支持。

联想在2004年令人震惊地以12.5亿美元收购IBM的PC业务，联想凭借这笔蛇吞象的交易，成功变成全球个人电脑第三大厂商。联想希望通过收购摩托罗拉手机业务，重复当年的路径。对于收购后的整合，联想有丰富的经验，自然非常自信。联想相信此次并购同样能够取得成功，联想有信心让这个业务实现长久的增长和盈利。联想将结合双方优势，打造用户喜爱的产品，推动业务成长。

联想一贯秉承“让客户用得更好”的理念，始终致力于为客户提供最新、最好的科技产品，推动信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以客户为导向，满足家庭、个人、中小企业和大企业等不同类型客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

未来的联想，将是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。