中国企业的跨国化经营必须立足于长远，总揽全局，知己知彼，并借鉴西方跨国公司的经验，正确处理企业跨国经营中的矛盾。要想在复杂多变的环境中有效地经营，通常需要正确处理如下几方面问题。

（一）内部团结与外延扩大

内部团结是指公司上下相互持股，扩大内部贸易，互派高级管理人员等。外延扩大是指采用并购和联营的方式，加强与国外企业的合作，谋求最大范围的子公司化。目前西方大公司集团之间相互持股，已形成“环状”式的结构，很难找到最终的拥有者。在制造业和基础产业中，公司间的联合经营，建立公司集团，比“独往独来”的公司具有更大的竞争性。公司之间出现结盟合作、合纵连横的形势，目的是加强其在世界市场上的竞争地位。因为一个公司在市场上的地位不仅取决于公司内部的能量和质量，还取决于其纵横捭阖的手段和技巧。

（二）战略管理与战术应用

国际资本、技术、商品、劳务市场上的商战如同真枪实弹的战争。商战的参与者有其各自独到的战略与战术。战略系指为了实现一项未来既定目标而精心设计的行动方案。在跨国化经营中，公司以长远的、整体的利益安排各地的生产和销售活动，并随机调整公司的经营活动，以保持公司对市场的应变能力，从而达到预期的效果。战术是规定各项目标和任务如何落实。因此，战略是关系全局的、较长期的、相对稳定的；战术则是局部的、常变的，是实施战略的短期手段。

在初期，战略是一种思想或者“理想”，企业在实施战略的过程中，战略则演化为企业的核心能力。由此可见，战略更重要的不是思想，而是行动。不管企业具有多么美好的理想，如果不具备核心能力，这种美好的理想，只能是空想。企业具有战略规划并非就有了战略能力，理想战略不能基于企业自身，必须基于客户的价值、环境的价值，必须基于对理想和现实的理解。因此，真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。假若没有偏离战略方向，企业还是竞争力不足，或造成企业破产，那说明企业本身行动力差、执行力差。日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场的基础战略。日本的企业家松下幸之助坚信：对于产品质量来说，不是100分就是0分。没有任何商量的余地！

总公司在组织跨国化经营中，对整个公司的经营方向、增长策略、投资组合、市场体系、研究开发等方面，提出总体战略安排，各项任务要有明确的数量和质量指标，并且要求各个部门或地区依照总体战略制定各自的战术和工作计划。这样，整个公司从上到下，从国内到国外，既有时间概念，又有任务的数量和质量指标，便于跨国化经营中总公司对下属机构的控制和监督。

传统的经济学认为，新兴的发展中国家在发展民族经济过程中，曾采用两种发展战略：一种是国土面积较大和自然资源较丰富的国家采用的内向型发展模式；另一种是一些国土面积较小、资源贫乏的国家或地区采用的外向型发展战略。实际上，也存在一种以国内市场为主、国外市场为辅的发展战略。但近几十年来，发展中国家经济发展的事实证明，正确的外向型发展战略会给现代化经济发展带来巨大好处，正如世界银行«1997年世界发展报告»中早已指出的：“外向型经济的实绩几乎在所有方面都明显地优越于内向型经济。”

（三）集权制与分权制

大公司在国际化经营中，也面临一个集权与分权的问题。在管理中，集中与分散并不是非此即彼的。大公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研制方向等方面实行集中决策，推行高度集中的统一管理，其他问题由子公司自行安排。分权制通过给海外子公司一定的、有限的决策范围，使它们可以依照当地市场情况做出灵活的反应。这种大权集中、小权分散的管理原则，在执行中要求指令是自上而下，而责任是自下而上。

1.公司跨国化经营过分强调集中统一所带来的消极作用

其消极作用表现在：

（1）影响海外子公司经理人员发挥主观能动性，导致其消极地等待上司的指令。

（2）在竞争激烈、瞬息万变和对手如林的世界市场上，当机立断的决策十分重要。而集中决策需要一个过程，容易坐失良机。

（3）由于观点、文化和处事方法不同，以及语言的差别，海外子公司管理人员理解总部的决策意图会有误差，而且既浪费成本又消耗时间。

2.新的跨国化管理机制趋向灵活性、分散性和现实性

过去一直是总公司“独家垄断”研究与开发新技术和新产品的任务，现在各公司在海外建立研究开发机构。这样做的好处是：(www.daowen.com)

（1）可以最有效地加速自己薄弱的高新技术的发展。

（2）可以及时、大量地收集国外科技情报。

（3）有利于研究开发适销对路的出口商品。

（4）便于在国外取得技术专利等。

跨国经营企业矛盾无处不在，但现在只有少数企业家掌握了利用矛盾的正确方法。大多数人发现矛盾便立即着手寻找功能性的解决方案。冲突消失了，任务就完成了。管理者也以成功地解决冲突作为奖励的基础。而管理学要求，CEO应在众多矛盾中，区分矛盾的性质，找出主要矛盾并加以解决，这是很重要的。

（四）吸引人才与培养人才

未来社会的竞争是人才竞争，中国加入WTO后，中国与世界的脉搏在21世纪同步跳动。跨国公司意识到一场世纪人才大战已打响，千方百计地吸纳高素质的技术人员、研究人员和管理人员。1997年爱立信公司成立了中国学院。1998年英特尔在北京开设英特尔中国研究院，这是其在全球的第四个研究院。同年，世界上最大的软件制造商微软公司成立了其中国研究院，这是微软在海外开设的第二个基础性科研机构。1999年，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉中国研究院，邀请诺贝尔奖得主杨振宁博士到场发表演讲。21世纪初，又有更多的跨国公司关注就地开展研发工作，以适应市场的变化。同时，跨国公司越来越看重中国的智力资本，由原来的“高薪挖角”战略转向“培养人才”战略。

（五）创新技术与科学管理

跨国公司是世界技术变革的中心。许多创新技术产生于跨国公司，又被它们所运用和进行商业化传播。它们具有对技术创新和变化的市场环境迅速做出反应的机会和能力。各国企业家认识到技术开发与管理创新的高度相关性，即：没有先进技术就等同于没有“脚”，永远走不出国门，无法走向世界市场；没有科学的经营管理才能就等同于没有“头脑”。即使有了“脚”走出国门，如果没有“头脑”，也会在竞争激烈的世界市场上难以站住脚跟从而立于不败之地。

企业跨国经营管理的本质是利益管理。利益管理的核心是平衡，而不是使之单方面的扩大化。就企业内部管理而言，企业必须加强人性化管理，提高员工的定着率，使投资回报率达到最大化。就企业外部管理而言，要兼顾合作方的利益，利益也需要平衡，因为市场在不断变化，找到这个平衡点很重要。这个点即是利益博弈的平衡点。愈接近平衡点，愈能体现管理的效率。

（六）企业大型化与“大中含小”化

在以往世界经济处于少品种、大批量生产状态时，规模经济意味着劳动生产率高，生产成本低，产品竞争力强，从而利润高。当世界经济进入低速增长后，市场规模趋于小型化，要求企业富有更大的弹性和灵活性，生产模式应该是多品种、小批量。以往的大型综合企业规模大、组织层次多，信息反馈渠道长，组织机能缺乏活力，庞大的技术设备系统难以进行技术改造，设备更新和转产的难度也大。企业规模的大小应依据国际市场变化的需要而变化，市场萎缩时，就果断地甩掉那些没有发展前景的企业和产品，把企业有限的资源集中于已成为一流或二流的企业，专门生产优质名牌产品，从而使企业规模与企业的能力、战略和市场相适应。这种“减肥消肿”的措施，已被大公司普遍接受，它们化大为小，大中含小，在大公司内部分出相对独立的分部，即组建“公司中的公司”，并赋予小公司更多的企业自主权，使其对剧烈变化的市场具有高度的灵活性和适应性。

（七）企业创新与规避风险

企业动用资金就会有风险，没有风险的投资是不存在的。通常，投资风险越大，回报率就越高。大公司实行分权制，赋予小公司更多的企业自主权，有利于发挥企业的创新精神。企业创新的关键在于不断地提高企业生产结构对技术进步要求的适应能力。要提倡和鼓励采用新颖方法来提高这种适应能力，克服害怕失败、回避风险的想法和要求。通常，企业创新始于风险投资，即投入经营风险相当大的新产品和新项目的研制。一旦证实这种创新具有商业价值，就即刻在常规型生产部门进行大规模的推广应用。这种风险投资具有投资小、规模小、收效大、发展快、市场适应性强等特点。虽然这种投资有较大的风险，但因规模小、投入金额少，也可以及时撤回重来。

正确处理跨国经营中的上述几对矛盾，是跨国公司成功的经验，它昭示一个优秀的企业在做着与其他企业同样的事情时，只是比别人做得好；一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行动，比别人以更高的标准来行动。企业和经理人的理想之所以能够变成现实，理想与现实之间的距离拉近，完全靠行动，也就是执行力。