（一）跨国公司战略联盟的形式

一家跨国公司根据其不同的战略意图和不同联盟伙伴所具有的特定比较优势，可以构成各种不同的联盟方式。通常，联盟形式有以下三种：

1.全球“竞争—合作”性战略联盟

竞争是促使战略联盟的关键原因，“竞争—合作”性战略联盟以合作代替竞争，坚持在竞争中合作，在合作中竞争的原则。它是一种更高级的竞争形式。这种联盟形式，既可以利用各自的规模经济优势，又可相互让渡和扩展市场，以扩大市场空间。

2.公司契约式联盟

在保持原有法人的基础上，以契约的形式确定合作关系，它便于控制，合作关系稳定，有利于实现公司意图。它是通过契约规定各方的权利和义务，而不是按资金实力决定它们在联盟中的地位。常见的形式有技术互换协议（Cross Technology Agreement）、生产合作协议（Production Cooperative Agreement）、许可证协议（License Agreement）及销售代理协议（Agency Agreement）等。

3.合作备忘录式联盟

跨国公司早期的战略联盟是出于技术互补的需要，合作双方提供各自的技术专长，双方合作，优势互补，以增强国际竞争力。它通过签订合作备忘录来交流信息、提供技术咨询服务、交换特许权、介绍客户等，建立的是一种比契约形式更松散的合作关系。

（二）战略联盟的战略目标

1.扩大技术交流

各国不同的企业有其技术之长和技术之短，企业利用结盟方式，扩大技术交流，实现优势互补。成功的例子包括韩国三大汽车集团通过与美国、日本汽车公司的联手，获得了先进的汽车制造技术，迅速发展成为世界主要汽车生产国和出口国。(www.daowen.com)

2.促进共同开发

科技发展已进入一个新技术开发费用越来越昂贵的阶段，这促使企业利用各自的技术优势，共同开发新产品，降低开发费用。美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司联盟，运用前者精密的设计能力和后者完美的工艺质量，两家公司联合开发的新型越野吉普车曾成功地获得美国“汽车新潮”最佳奖。

3.缓解国际纠纷

半导体工业在世界市场上竞争十分激烈，公司间经常因技术使用权问题发生摩擦和纠纷。例如，意大利和法国的合资经营企业SGS—汤姆逊电子公司起诉日本东芝公司侵权，日本公司为防止事态扩大而对其不利，主动提出签订半导体专利的相互特许交换协议，以防止矛盾激化。

4.避免过度竞争

20世纪90年代，美欧日厂家在芯片生产上展开激烈的竞争，为避免两败俱伤，美国国际商业机器公司（IBM）与德国西门子公司（Siemens）联合日本东芝公司，三方合作开发新一代的256兆位芯片。

上述所列举的实现战略联盟目标的成功案例，其共同点就是各方都努力提升联盟内的“三力”，以克服联盟组织体内的文化差异。这“三力”是妥协力（Compromise）、协同力（Synergy）和掌控力（Dominance）。联盟是企业间的战略合作，关键要解决内部的文化冲突，这就要求不同企业的文化要培育妥协力，形成协同力，促成联盟体内的新掌控力。

目前，跨国公司战略联盟的发展趋势不可逆转，尽管公司加盟有利又有弊，但权衡利弊后，还是利大于弊。因此，西方经济学家用“与狼共舞”来形容结盟的相互关系。结盟若能使成员之间的差异缩小，矛盾缓解，战略联盟也就会得到巩固和发展；相反，若结盟反而激化和扩大了成员之间的矛盾和冲突，联盟成员便可能甩掉旧的伙伴，去寻找新的伙伴，联盟就会因之而解体。

考察国际战略联盟成功的经验，联盟蜕变与联盟间实施相互并购，也是联盟关系的演变形式。联盟蜕变是指联盟目标实现后，联盟成员为达到更高、更新的目标而组建新的盟约关系。联盟并购是指盟员间实施收购的经济行为，这样原联盟组织从“外部一体化”向“内部一体化”演变。通常这种并购发生在各方实力悬殊的情况下，从而改变了原联盟的性质。