跨国公司的规模不断扩大，经营内容更加丰富，组织层次也更加繁杂。全球公司的整合机制的设计尤为重要，不仅要设计基本的组织结构形式，还必须要设计公司内外组织的控制系统和协调系统，以求战略目标的贯彻和全球业务的运行。

（一）建立权威性的控制系统和合理的协调体系

控制系统的基本职能是保证公司上下统一行动，确保全球目标的实现。为此，要建立衡量和考核公司所有单位的业绩指标，并设计有关的评估与奖惩体系，以提高企业的运作效率。控制系统包括管理控制、决策控制、生产控制和文化控制四大类。

第一类：管理控制机制。管理控制机制包括成本预算、操作程序和统计报告。以严格的成本预算提高业务效率；以标准的操作程序规范业务行为；以及时的统计报告保证上下信息畅通。

第二类：决策控制机制。决策控制机制要求整个公司按权限和职能行使决策权，不可越权决策。公司高层对重大事件进行决策；公司中、基层对所管辖的业务进行行政和法律上的协调；产品部门对工艺、技术和质量问题进行决策。

第三类：产出控制机制。产出控制机制是对子公司设立业绩考评指标，主要考核企业利润、市场份额、新技术的开发等。

第四类：文化控制机制。鉴于跨国公司多元化的文化背景，各级管理者与员工有语言上的差别，在观点、文化和处事方式上亦有所不同。建立统一的公司文化，确立共同的行为准则，形成趋同的价值观与信念，这是公司文化需要解决的课题。

（二）公司组织结构的发展变化

公司组织结构由传统的金字塔型向网络化和扁平化方向发展。

1.组织结构的变化趋势

传统的公司组织结构是金字塔型。企业传统的经营管理模式是按层级由上而下，或由下而上的多层次、多环节、长渠道的管理模式。这种组织结构行动迟缓，缺乏灵活性，既费时又费力，已经无法适应现今的信息技术社会的要求。

20世纪90年代以来，由于信息技术的进步，电脑和互联网被广泛使用，互联网＋帮助每个企业从同一“窗口”透视整个公司，乃至全球市场。

所谓组织结构扁平化就是完全改变传统的由上而下的纵向信息传递方式，全力加强横向联系，使组织结构具有弹性和柔性。公司组织内部形成了四通八达的网络系统，这种网络组织结构（Integrated Network）能把不同的业务和职责、不同地区的分支机构按全球化的组织网络联系起来，共同完成公司的战略目标，以达到提高企业经营管理效率的目的，从而降低成本，提高企业的竞争力。

2.结构组织扁平化的具体措施

为了实现全球公司的组织结构扁平化，采取的具体措施有：（1）全面推行网络化管理，减少管理层次和管理人员，节省开支，提高效益；（2）提供扁平化的商品、销售和服务，这种扁平化的销售渠道可减少层级，缩短渠道长度，增加渠道宽度，真正做到销售渠道直营化和短宽化，使产销见面，做到顾客至上；（3）通过互联网进行公司信息“集群式”的传递，做到了在同一时间向所有对象传递信息，指令快捷，避免失真，从而提高决策质量，增强企业的灵活性和创造性。

（三）组建创新型的虚拟公司

为了应对竞争者的压力和激烈的市场竞争的挑战，增加企业生存和发展的概率，创建虚拟公司已成为21世纪公司组织结构创新的主流形式。

1.虚拟公司产生的背景

虚拟公司产生的背景一是经济全球化和激烈的市场竞争，要求全球公司在有限的资源条件下选择竞争手段。这种手段不包括企业之间的正面交锋以竞争取胜，但需要开展合作共赢避免两败俱伤，消耗的资源有限；二是国际市场需求的多样化和个性化使大规模批量生产的标准产品丧失竞争力，一家公司在短期内难以实现提高技术和工艺的目标。虚拟公司可以发挥企业间生产要素的优势，取长补短，合力达标；三是新产品开发技术难度大，成本高，企业之间组成的虚拟公司可借助多方力量，共同设计、分头生产，合作制造新产品，统一销售、共享利润。

2.虚拟公司的本质

虚拟公司既能保持参与企业的独立地位，又能整合和利用他人的竞争优势。这是一种开放式的组织形式，自愿组合，灵活架构，方便高效。

3.虚拟公司的特点

21世纪出现的跨国公司追随虚拟公司的热潮取决于虚拟公司的以下特点：

第一，易于组建。传统的公司靠出资认股，以资产为纽带，为了共同利益，组建固定的公司组织架构。而虚拟公司不是独立的法人，不具备法律意义上的经济实体性质。虚拟公司随市场的机遇和利益而变迁，具有可变性。

第二，优势互补。虚拟公司的参与者专注各自的竞争优势，共同着力，发力于同一价值链，集各成员核心的资源和能力为一体，形成一加一大于二的协作力，实现合作共赢的目标。

第三，管理灵活。虚拟公司的参与者均是独立法人，平等成员，所组建的虚拟企业，没有产权关系，没有固定的管理机构和组织形式，依靠相互信任，合作协调，实现既定的目标。

复习思考题

1.跨国公司定义的三个基本要素是什么？

2.跨国公司按经营结构分类，可分为哪几种？

3.跨国公司是什么性质的企业？它具有哪些基本特征？

4.美国、欧盟和日本的跨国公司有何异同？

5.发展中国家跨国公司与发达国家跨国公司有何不同？

6.现代企业从法律形式来讲，可分为哪几种？

7.现代跨国企业中的有限责任公司与股份有限公司有什么区别？

8.试述跨国公司母公司的法律特征。

9.分公司与子公司在法律特征上有什么不同？

10.跨国公司的组织结构通常采用哪几种类型？

案例分析(www.daowen.com)

海尔目标：创全球化品牌

海尔集团崛起于改革大潮之中，经过短短十几年的艰苦创业，一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为大型国际化企业集团。

人们自然要问：海尔集团是如何发展起来的？这主要是由于海尔分阶段实施了四大发展战略：

第一阶段是实施名牌化战略。从1984年到1991年，海尔用8年时间把各种产品做好，创海尔名牌。海尔抓住改革开放的机遇，从国外引进先进的技术和设备，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口号。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志生产冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

第二阶段是实施多元化战略。从1992年到1998年，海尔抓住邓小平南方谈话的机遇，以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理方法也成为海尔创新的基石。

第三阶段是实施国际化战略。从1998年开始，海尔的目标是把海尔集团建成一个大型跨国公司，把国内名牌建成一个世界名牌，并力争进入世界500强。

海尔抓住我国加入世界贸易组织（WTO）的机遇，提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。在这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

第四阶段是实施全球化品牌战略。从2005年开始，海尔整合全球资源，创全球化品牌。互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式已不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

国际化的海尔

让海尔成为国际化企业、创出属于中国人的世界名牌，这是海尔集团提出的一个目标。

海尔集团从1996年开始以创“海尔”品牌为导向，开展海外直接投资，先后在印度尼西亚、菲律宾和马来西亚等十多个国家投资设厂。这是否意味着海尔已经成为国际化企业了呢？

海尔的领导层认为，根据全球范围内的比价成本分析来确定生产经营，这仅仅指的是企业行为的国际化，即企业的各项经营管理指标达到国际标准。随着全球经济一体化的深入，对一个有雄心的企业来说，这只是一个最起码的标准。因此，“海尔的国际化”和“国际化的海尔”不是一个概念。

国际化企业就是要实施本土化战略，本土化战略可以归纳为“三位一体”和“三融一创”。所谓“三位一体”，指的是生产制造中心、设计中心和营销中心三位一体地设立在市场所在的国家或地区；所谓“三融一创”，指的是海尔集团在投资的东道国当地融资、当地融智、当地融文化和创本地化名牌。通过实施“三位一体”和“三融一创”的本土化战略，获得了海尔所需要的资金、技术和人才。

1999年，海尔集团在美国南卡罗来纳州投资建立了第一个海外海尔工业园——美国海尔工业园。该工业园生产制造中心的工人是美国人，设在波士顿的设计中心的研究开发人员是美国人，设在纽约的营销中心的经理也是美国人。在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化经营模式，从而最大限度地提高了资源的利用率。2002年，海尔在纽约购买了原格林尼治银行大厦，把这座标志性建筑作为其北美的总部，这意味着海尔“三位一体”的本土化发展战略又上升到新阶段，表明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。此后，欧洲海尔、中东海尔也都初具规模。这种通过本土化来强化“国际化企业”的战略已初显成效。

2001年，海尔并购意大利一家冰箱厂，设立了意大利电力股份有限公司，快速实现了“三位一体”的本土化战略。通过这次并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且还拥有了参与当地制造业组织并获取信息的渠道，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌铺平了道路。

2002年，海尔与日本三洋公司建立竞争合作关系，以达到市场互换的目的。三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格树立起海尔品牌的美誉。日本业界权威人士认为，海尔是第一个真正被日本消费者接受的非日本品牌。

随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔的创世界名牌目标正在逐步实现。这说明海尔品牌已被世界广大消费者所认同，这是海尔多年来从“品牌战略”“海尔国际化”发展到“国际化的海尔”战略取得胜利的硕果。

全球化品牌战略

海尔提出的“走出去、走进去、走上去”的“三步走”的国际化战略，都在逐步地实现。“走出去”早已实现，2007年到2012年，海尔在160多个国家销售的产品，利润年增长率最低为20%，最高为70%。“走进去”指进入世界主流市场的主流渠道。海尔在美国、日本和欧盟都已做到进入主流渠道。所谓“走上去”就是成为当地的主流品牌，这也是海尔全球化品牌战略的核心。海尔的努力方向是“走上去”，即创造品牌的美誉度，其目标是要让海尔成为全球家电第一品牌。

在全球家电业，海尔是一个年轻的品牌。为了赶上那些业内的“百年老店”，海尔可以采用两种办法：一是加快发展速度，二是在准确度方面下苦功。要做好这两点，就需要创新：产品创新、营销创新和管理创新。

产品创新要“把用户做大，把企业做小”。企业要开发新技术和新产品，满足更多消费者的需求，例如海尔生产的不用洗衣粉的洗衣机、U-home网络家电等。进行产品创新，关键要把为用户创造价值作为标准。

营销创新是“把客户做大，把流程做小”。流程中的每一个点、每一个环节都可能出现漏洞，把流程做小能减少漏洞。海尔提出成套家电、成套服务的概念，即在营销平台上提供整体方案，缩短流程，为客户争取更大的利益。

管理创新则是“把员工做大，把领导做小”。海尔让每一名员工都直接面对市场，并对市场负责，盈亏自己负责。集团的总战略落实到每一位员工，而每一位员工的创新又会保证集团战略的实现。

上述三大创新符合信息化时代的市场规律，能帮助海尔创造资源、创造竞争力。事实证明，海尔全球的利润额和营业额都在增长。2012年，海尔集团实现全球营业额1 600多亿元人民币，约合258亿美元，其中利润额为90亿元人民币，约合14.2亿美元。

网络化战略

随着网络化的发展，海尔开始实施网络化战略。其基础和运行体现在网络化上，主要包括两部分：网络化的市场和网络化的企业。在网络化市场中，用户网络化，营销体系也网络化，企业必须实现网络化。互联网时代，用户驱动着企业。以往在企业内，设计、制造、销售、售后服务是串联的形式，现在是并联，相关人员在每个环节都联系在一起，共同决定产品的好坏。这就是“人单合一双赢——平台组织下的自主经营体并联架构”。互联网消除了距离，零距离使原有企业组织架构、商业模式不能发挥作用。所以，海尔的组织要从正三角变为倒三角，过去领导是上级，现在用户是领导，并进一步演变为一张扁平的“网”，自主经营体便是网中的节点。

2013年12月，海尔与阿里巴巴达成战略合作，张瑞敏与马云紧紧握手、互相欣赏。张瑞敏说，阿里巴巴的生态系统以及开放的平台驱动模式值得很多企业借鉴。马云说，正是因为有了海尔这样优秀的实体经济的存在，互联网才得以飞速发展，阿里巴巴联合海尔共同发展中国商业生态体系。为适应互联网的需求，海尔正在进行打造平台型企业、生态圈的探索。在互联网时代，传统制造业必须触网，消弭与互联网的界限。传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，即做大做强。而互联网时代的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架，平台就是生态圈。海尔在互联网时代的模式创新探索包括两个方面：一是战略，二是组织架构。战略和组织架构两者是相辅相成的。

传统企业是大规模制造产品，互联网时代是个性化订制产品，因此海尔按照用户需求来设计、制造、销售产品。在自主经营体的基础上，整合外部资源部形成利益共同体，参与其中的设计商、供应商、销售商等可以在创造增值后实现利益共享。传统企业是有边界的，但互联网时代的企业是无边界的，企业可以跨界经营。海尔探索建立“按单聚散”的人力资源平台，在“平台组织下自主经营体并联”的生态圈里，人员不是固定的，员工、用户、供应商都在一个平台上。

海尔创始人张瑞敏认为，企业管理的最高境界是“群龙无首”：每条“龙”都很有能力，每个人都把工作做到最精细，希望“每个员工成为自己的CEO”。所以，海尔在互联网时代追求“三无目标”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

海尔的国际化网络由国外战略联盟系统和内外部工业系统组成，实现了海尔产品在技术、产品上的个性化，能适应全球每一个市场的需求。海外战略联盟系统围绕企业发展战略，与国际先进的企业、科研机构、大学进行全面合作，成立多个研发中心。公司的工业设计系统由设在美国、法国、日本、荷兰、加拿大等地的设计分部组成。海尔在这些国家和地区建立的信息中心和全球设计网络构成了全球信息中心，可动态、及时地取得国际最新的科技信息、市场信息，形成海尔产品在工业设计上的整体优势。

在海尔的发展历程中，一直以先行者的姿态，抓住了不同时代的多次机遇。海尔全球化品牌战略正在一步步取得进展，通过聚焦高端形象产品，聚焦大客户，实现在海外市场规模和盈利的提升。张瑞敏表示，海尔的海外发展以最快的速度，应用互联网时代的思维推进。只有互联网才可以把有共同需求的人聚集到一起，这是一个非常好的方式，海尔希望在海外也能利用互联网的机遇发展起来，成为真正的世界品牌。

【注释】

[1]刘易斯·威尔斯.第三世界跨国公司.上海：上海翻译公司，1996：128.

[2]联合国跨国公司中心.跨国公司在世界发展事业的作用.1989：46.

[3]UNCTAD.Small and Medium-sized TNC：Role，Impact and Policy Implications.New York：United Nations Publication，1993：1.

[4]S.H.Robock，K.Simmonds.International Business and Multinational Enterprises.4th ed.Homewood：Richard D.Iruin，1999：261－262.

[5]S.H.Robock，K.Simmonds.International Business and Multinational Enterprises.4th ed.Homewood：Richard D.Iruin，1999：261－262.