商业模式和盈利模式很像鸡和蛋的关系，到底是先有盈利模式还是先有商业模式，很难分清。有时候是先有盈利模式，才设计商业模式，也有的时候是先有商业模式，再设计盈利模式。创业过程中设计的商业模式有时候得不到盈利模式的支持，需要调整商业模式；有时候商业模式无法进行调整，那就要调整盈利模式。

“互联网+”是指互联网和移动互联网在发展过程中与传统产业的融合。通过融合，传统产业改变了商业模式，同时也改变了盈利模式，不仅让互联网产生出强大的适应性和生命力，还给传统产业带来了新生。

淘宝网是一个通过互联网改变传统产业生态的颠覆者，阿里巴巴、京东成为这个时代的领袖企业。它们改变了传统产业的产品营销模式和服务模式，只提供虚拟的电子商务平台和结算，就像开了一个巨大的无形商场。生产厂家可以在网上开店自营销售，完全不生产制造商品的经营者也可以在网上开店经营和自己毫无关系的产品。阿里巴巴提供的交易平台把商品生产者和创业者的群体利益捆绑在一起，开创了小型经营者和生产者的孵化模式，传统产业的生产方式、贸易方式以及盈利模式都被颠覆。

阿里巴巴、京东商城这样的颠覆给传统线下商业模式带来了巨大冲击，大量的商品买卖上线之后，线下逛商场的客流减少了。购物中心的商业模式受到了巨大挑战。目前中国最大的购物中心都在万达集团手里，万达集团也是从传统的住宅开发商不断进化，发展成为中国最大的城市综合体经营商。在万达集团城市综合体最鼎盛的时候，互联网给万达制造了最大的业态冲击，好不容易形成的购物中心业态客流量大幅度下降，传统的一楼化妆品、二楼三楼男女时装、四楼五楼家居、文化体育的业态分布完全被打乱，万达只有千方百计把互联网提供不了的体验式消费导入购物中心，各种餐饮、酒吧、咖啡、茶馆、儿童亲子乐园、教育培训等业态成为购物中心新的商业模式。

以美团网为代表的“互联网+”也是一种典型的商业模式和盈利模式的变革。美团网不开餐馆，却成为最大的餐饮互联网企业。创始人王兴经历几次不成功的创业之后，创办了美团网。它创业之初是模仿美国的一个商业模式，通过互联网的社交功能提供网约就餐打折服务，给白领们省了不少钱。国内很多创业者跟风模仿之后，这个模式就成为一片红海，恶性竞争导致大多数创业者消亡。王兴即时调整商业模式，在移动互联网快速发展之际，开展线上订餐、线下送餐的服务，推动了餐饮外卖的发展，既方便了就餐者，也给餐厅延展了物理空间，还创造了送外卖的就业机会。而互联网企业没有涉足餐饮企业自身的任意一个环节，却找到了自己的生存土壤。传统餐饮业不仅通过互联网改变了商业模式，也改变了盈利模式，这就是互联网企业典型的“羊毛出在猪身上”。(www.daowen.com)

重庆力帆集团的副董事长陈卫是我的老朋友，加入力帆之前，他是一个多学科技术专家。20世纪80年代他从重庆到美国留学，毕业之后进了美国的哈勃望远镜公司，之后又去了摩托罗拉，是一位掌握了很多核心技术的科研人才，后来他几经周折回到国内，把TD-CDMA的核心技术带回中国，创办了信威通信公司。退出信威之后，陈卫在多个地方创办科研实验室，研究多项通信、新能源技术项目，后来连人带技术装进了重庆力帆。

陈卫希望用新技术颠覆传统汽车的商业模式。传统汽车和新能源汽车在商业模式上没有什么区别，无论是中国的比亚迪电动车还是马斯克的特斯拉。陈卫要带进力帆的包括新能源汽车、汽车电池技术、电机和电控技术。他希望这些技术不仅带来新能源汽车这个新的产品方向，还能带来商业模式和盈利模式的变革。重庆力帆作为汽车研发生产制造者，设计了一款电动汽车叫Panda（熊猫），但不是卖车，那么车卖给谁呢？他们创办了一家汽车租赁公司，通过融资租赁来买车，车就卖掉了。但是车没有到消费者手上，而是由运营公司通过互联网来创建一个车联网服务平台，让电动汽车成为一个移动终端，就像共享单车一样分布在城市的各个地方，消费者随时可以通过手机扫码，打开车门驾驶汽车，然后通过移动支付完成整个商业模式和盈利模式的闭环。这个商业模式听起来非常诱人，汽车厂商把新技术、金融和互联网整合到一起，会大大降低制造库存，根据需求造车的同时由租赁公司提前支付造车成本，提高汽车生产者的效率，用商业模式开创一个汽车产业的蓝海，但是由于业务流程很长，节点很多，财务规划需要非常周密。最终还要取决于用户的体验。为什么项目几年后没有大规模发展起来？我相信在商业模式和盈利模式之间需要反反复复的磨合试验才会达到理想的效果。总地来说，这个商业模式和盈利模式就是未来汽车的发展方向。

所以，商业模式和盈利模式是互为依存的关系，经常发生冲突，但又必须通过调整才能达到融合，不是调整商业模式，就是调整盈利模式，这需要创业者、经营者具备敏锐快速反应的能力，他们在不断变革商业模式和盈利模式的同时，其实是不断在变革自己。