转型式创业行为和分拆式创业行为一样，都是企业发展过程中的创业行为，是发展过程中的企业根据各种原因审时度势，对企业发展作出不断的战略调整和转型。转型式创业行为比分拆式创业行为难度要大。分拆式创业行为往往在技术、行业、团队、市场等要素上有许多关联，通过这种关联的过渡，分拆式创业行为的成功率相对会高一些。

转型式创业是指企业发展到一定阶段，由于各种原因决定不再从事原有发展业务，转而发展和原有业务基本没有关联的业务。虽然从企业来说，同样的投资主体和相关的企业经营者都存在，但是由于新的业务和过去的业务完全没有关联，投资者和经营者进入一个自己完全不熟悉的业务领域，存在许多不确定性，所以我仍然把这种投资经营行为称为创业行为，也可以称为第二次创业。

记得有一次我拜访国内曾非常有名的家用电器经销商大中电器的创始人张大中先生，张先生的大中电器和国美、苏宁都是国内著名的家用电器经销商，要论资历，在北京这个市场，大中电器比国美资历更早，但是国美电器却后来居上，最后用30多亿现金并购了大中电器。我在拜访中，看见张大中办公室用很醒目的标语激励团队，要卧薪尝胆，转型投资。张大中告诉我，曾经有人劝说他上市，他当时完全不熟悉资本市场，没想到后来居上的国美利用上市公司的优势超越了自己，最后完全不在一个级别上竞争，只好忍痛割爱，把大中电器卖给黄光裕，自己决定转型创业，从事资本运营。但事实上，我们也没有在资本市场看见张大中的影子，他反而被国美聘回去做了职业经理人，转型资本市场也成了一个梦想。

转型式创业最大的两个问题是：第一，为什么要转型；第二，转型到哪里？

这是工商管理学术领域一直在关注和研究的两个问题。为什么转型呢？有太多的原因。

行业饱和了，企业的行业发展空间不大了，需要转型；家族企业经历了一代人，没有继承人，新的一代对老一代从事的行业没有兴趣，需要转型；企业遭遇竞争对手的严峻挑战，很难在相同行业和竞争对手竞争，需要转型；企业经营不善，遭遇严重亏损，无力回天，需要转型；企业经营者遭遇突然变故，失去对企业的经营掌控能力，需要转型，等等。总之，不管什么原因，企业必须转型。

企业转型由于要放弃原有的已经熟悉的客户、熟悉的市场、熟悉的技术、熟悉的商业模式和盈利模式，实际上相当于一次重新创业。因为转型而导致的创业和从零开始的创业仍然有区别。它大体上有两种模式，一种是先把原有业务出售，公司、团队整体出售，通过出售后变现的资本重新投资，开始新的业务；另一种是原有的业务还在继续开展，同时从公司里安排一定资本开始新的业务，一旦新的业务进入持续稳定阶段，就将原有业务关闭或者出售。

不管用什么方式，转型式创业最重要的还是对转型行业的选择。

首先，选择转型的行业最好与原有行业跨度不要太大，原有经营业务的相关经验、资源、客户或者品牌等可以被继承。比如，从事餐饮业的最好在餐饮行业内进行调整或者转型。中国有一家曾经很火的餐饮企业“湘鄂情”，由于经营不错，成为餐饮业为数不多的上市公司。但上市后，遭遇十八大后的“八项规定”，这家以相对高端客户为经营目标的餐饮企业遭到重创，直接大规模关闭原有餐饮业务，通过并购引进了游戏业务。但原有的董事会、管理层对游戏业务完全不熟悉，这家公司很快陷入困境。

IBM公司通过出售原有个人电脑业务，从重资产转型成为轻资产公司，虽然也采用了对原有业务的出售，但是新的IBM公司继承了信息产业这个行业的技术和经验，仍然是这个行业的咨询服务企业，使得企业转型能够平稳过渡。相对来说，国内著名的电脑企业联想集团的转型就非常值得探讨。

联想是从个人电脑行业起家成为全球最大的个人电脑制造商的。联想集团最鼎盛的时候，在行业内的转型始终没有走出一条适合的转型之路，在平板电脑、手机领域一直没有发展成为强有力的制造商，转而大量投资于直接投资领域、并购领域以及农业产业化，渐渐离开信息行业的主流地位，而在投资、并购领域或者金融领域，联想也没有占据数一数二的地位。

其次，转型式创业不宜采用激进的方式，应当渐进而行，要保持资本和经营的连续性。在新的业务没有形成之前，最好不要终止原有业务的开展，不适合卖掉原有业务之后，再来选择转型的领域。

这些年中国最大的行业转型就是房地产行业。十年之内，由于房地产行业竞争激烈，行业集中度提高，中小型房地产公司很难生存，陆陆续续有不少房地产企业从该行业退出，进入其他行业。

由于房地产行业也是一个强相关行业，在这个产业链里，房地产已经处于价值链的顶端，房地产开发商的转型一般不会往建筑、装饰、景观、建材、设计这些行业转，而房地产行业的企业家除了行业相关领域的经验之外，转向其他行业往往也困难重重。(www.daowen.com)

福建厦门当代集团曾经是厦门本地的地产开发商，地产业务在本地做得风生水起。后来为了把房地产公司做上市，收购了山西上市公司大同水泥，当代希望通过这个收购，把地产业务装进上市公司，实现曲线上市的目的。收购之后，大同水泥改名当代东方。但是由于政策限制，房地产商基本不让IPO，即使借壳上市的大门也是时开时关。而厦门当代收购大同水泥之后，房地产借壳上市的大门就再也没有打开过。于是，大同水泥这个上市公司作为壳资源一直躺在市场上睡大觉。我曾经因为找壳公司，认识了当代集团实际控制人王春风。他既不愿意把壳公司让渡出来，也不清楚怎么经营这家上市公司。但是，敏锐的王春风已经有了强烈的进入金融资本市场的愿望，几番交流之后，同意和我的团队共同打造一个资本平台，帮助当代集团由房地产向资本市场转型。仅仅两年时间，我和我的团队在当代集团的基础上，一边守住集团的房地产底线，一边大举进军资本市场，连续收购了厦华电子、国旅联合等上市公司，通过上市公司平台，使厦门当代集团从一个单一的房地产开发商进入影视、文化、体育、互联网行业。资本市场的“当代系”就这样产生了。这个转型虽然完成了，但对于如何利用上市公司平台把文化、影视、互联网、体育经营好，真正实现产业和资本的全面成功，由于厦门当代集团过去没有太多的产业储备以及在产业领域的经营经验，这个问题至今未解决。但是至少，厦门当代集团在短短几年内企业规模、资本市值以及市场影响力已大大提高。除了在资本市场长袖善舞之外，在产业领域也整合成功，厦门当代集团就是一个从房地产通过资本市场向其他产业领域成功转型的典型。

房地产转型动作最大的还是万达集团。王健林通过房地产商业模式的创新，以批量式建设万达广场城市综合体的方式成为中国首富。居安思危的王健林一直在谋求转型，以至于到了2017年，成为麻烦不断的问题首富。2017年他在年会上信誓旦旦提出万达很快就不是房地产企业，却不但没有大踏步走出房地产转型之路，还在对外投资、海外并购上受到批评和关注，让万达的转型成为舆论焦点。

这就是我说的房地产企业转型之忧。因为曝光率很高，万达也没有什么企业秘密。我认为万达的转型战略设计本身就有问题。万达集团是一个巨大的重资产企业，不管往哪个领域转型，首先要选择的是行业。大企业转型一定要选择大行业。只有大行业才能支撑起大企业的转型战略。然而，万达转型的行业选择就是错的。

1.投资电影。

万达选择投资电影的时机和方式一点问题没有，但是对于中国电影这个行业来说，直到2017年全年，中国整个电影行业的票房也不过500多亿。对于需要转型的万达集团来说，这个选择未免显得体量不太对称。

2.投资体育。

如果投资电影还和万达广场的业态有些许关联的话，投资体育产业则看不出万达是在进行转型的战略选择。体育产业同样是值得投资的产业，但是这个产业的特点是行业相对分散，难以对行业进行整合，世界500强企业名单里也没有一个体育企业。也就是说，体育产业也难以承载万达集团的转型。

3.投资旅游娱乐业。

这个行业也是万达重金投入的行业，但不管是云南西双版纳项目还是长白山旅游娱乐项目，这些投资虽然名为旅游项目，但其实称之为旅游地产更合适，主要投资收益还是要依靠房地产。

实际上，万达的战略转型中几乎没有看到一个行业的选择是可以支撑起转型这个战略方向的。

转型式创业从某些意义上来说，有时候比从零开始创业还要艰难。原因就是转型创业者认为自己已经有成功的企业基因，做这个行业成功，换一个行业也能成功，往往这种盲目的自信就是转型式创业的坟墓。

2018年开始，可能是中国房地产行业转型里程碑式的一年。由于行业严重分化，大型地产商经过并购整合，行业已经高度集中。国家开始研究房地产税，使得大量持有不动产的资产配置模式感受到寒冬来临，房地产行业只租不售可能成为一个趋势。很多中小型房地产公司选择出售之后转型，也有很多纯粹的住宅地产商转型发展以产业为导向的房地产市场。房地产开发商转型对开发商而言是一个非常严峻的选择。