企业核心力是企业维持竞争优势的根本。已有核心竞争力的公司，可以把注意力转移和增强到其价值上，防止核心竞争力的缺失。但由于核心竞争力本身的多重特性，对其进行管理并非是件容易的事。在企业经营管理过程中，往往会因为种种原因导致核心竞争力的缺失：

◎战略性的投资不够.带来核心竞争力的萎缩

◎细分战略业务单位，核心竞争力被割裂削弱

◎外包战略性商业活动，致使核心竞争力的流失

◎过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失

◎缺乏权威有效的管理，导致核心竞争力的贬值

现代企业运营的主要目标是构建企业现在和未来的核心竞争力。构建企业核心竞争力是一个较为复杂的系统工程，需要通过核心有效的途径，协调各种资源并整合知识和技能方面的实现。

(一)构建企业核心竞争力的途径

1.内部培育核心竞争力

理论和实践都证明，企业竞争优势的直接来源在于内部管理战略的实施能力。换句话说，企业的核心竞争力是根植于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使其得以培育和巩固。

内部培育核心竞争力的典型例子有很多，例如沃尔玛公司、可口可乐公司、英特尔公司、微软公司等。沃尔玛公司的首席执行官戴维?格拉斯将沃尔玛的特征概括为：“总是先建立内部能力，而从不凭空跳跃。”

内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标的指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优势大企业都积极推行这一模式。

内部培育核心竞争力的具体操作：

①对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和阐述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断。

②企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源。

③企业建立和完善企业的技术创新体系，强化自己的研发力量，加大科技创新的投入，积极培养和引进各类科研人员，并激发或调动其积极性。

④各个战略业务单位服从企业的整体战略，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。

内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。

2.外部并购(兼并收购)核心竞争力

从理论上说，核心竞争力是不能移植的。但是，通过兼并收购机制，企业把外在的关键技术企业并入企业内部，经过资产重组和企业结构调整，使被兼并的企业技术专长变成企业的新能力，从而成为企业自身的核心专长和核心能力。

外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行并购或与其合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。企业核心竞争力的构建单靠自身的积累是难成大气的，并购是扩展和增强的有效之路。

乔治·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时曾指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。并购是促进核心竞争力的形成和发展的重要途径。

实践经验证明，通过并购关键技术企业，可以迅速形成核心专长，提升企业核心竞争力，增强企业的核心竞争优势。1998年7月，德国大众汽车公司以4.3亿马克(约合2.46亿美元)的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司，2002年10月上海制皂集团收购美国破产企业MOLTEcH P0wER SYESTEMS，创造了外部并购，提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司.不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入.规避市场风险，其注入巨资在英国本土建立新的生产线，赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业的竞争力。上海制皂集团通过收购世界四大可充电电池公司之一的MOLl、ECH后，使集团成为国内唯一家拥有一次电池和二次电池生产和市场的企业，同时发展和巩固了销售网络在北美、欧洲和亚太地区的互补性和完整性。

并购获取核心竞争力的具体操作：

①搜寻具有某种能力知识和资源的企业作为并购对象，并实施低成本兼并收购。

②将本企业所拥有的能力和资源与被兼并收购企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。

任何单个能力资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这项技术优势转化为企业的核心竞争力。并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展才成为真正的核心竞争力。

3.联合开发核心竞争力

企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力进行投资。如果组织缺乏能满足这个必要条件的能力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种新的竞争力。由此可见合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。

通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业，是企业构建核心竞争力的一种方式。科格曾将合资企业看成是公司学习、寻求并保持其核心竞争力的工具。公司是有知识基础所构成，加之保持商业秘密的需要，因而这些知识基础是难以在企业的边界以外传递和扩散的。但公司可以借助合资企业这种方式，使组织长期以来所积累的知识—学习的知识得以在组织间传递或转换，使核心竞争力在联合中得到提升。企业可在希望取得另一方组织知识或维持其组织能力，同时又能从另一方的现有知识和成本优势中收益的两种情形下采取合资方式。(www.daowen.com)

建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。所谓战略联盟是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排。建立战略联盟早已成为跨国公司对世界市场的参与方式。从20世纪80年代起，战略联盟在西方和日本企业得到迅速发展。它的形成基于两个原因：一是企业间资源的相互依赖和经营活动互补，企业的资源和知识通过联盟进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；二是联盟为企业问的相互学习和影响，形成新的知识和技能创造了必要的条件。值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍。

(二)构建企业核心竞争力的措施

首先，由于核心竞争力是一种有组织的集体行为，它是通过协调并整合各种资源、知识和能力而实现的。因此，建立核心竞争力不仅需要公司高级管理人员集思广益、讨论研究而确定，而且需要在企业内部上下达成共识。

为此，企业经营者要发动员工参与寻求和罗列公司的资源、能力和知识，与高层管理人员一道讨论企业核心能力。但是核心能力必须由企业经营者或首席执行官选定，不可由各自为政的部门主管选择；然后以选定的核心能力为中心，组织公司战略性资源，进行研究与开发，并专门成立机构，对企业核心竞争力的负责构建。例如日本电器公司在20世纪70年代建立“c&c”委员会，专门负责监控企业的核心能力和核心产品。

其次，企业还要从外部汲取核心竞争力，企业自身的资源、能力和知识有限，要完全靠企业自身来构建核心竞争力有很大的困难。构建核心竞争力，不仅需要企业运用自身的资源和知识，发展已有的技术和技能，同时还要不断从外部获取构成核心竞争力的技术和技能。它包括积累深化知识和技能、增强研究和开发能力、提高经营管理水平和引进高级专业人才、建立战略联盟等等。

就我国企业的核心竞争力而言，增强研究开发能力和重视文化建设尤为重要。据对企业核心竞争力的认识调查显示，大多数企业都比较看重企业的市场营销、经营组织和战略决策能力，对于研究开发能力的重视程度略有不足，对于创新的文化氛围不够重视。

再次，企业还要在长期的经营实践中不断发展核心竞争力。企业核心竞争力不仅仅集中于企业内部，相反它能够通过战略，迅速为客户创造利益或独特价值。因此，企业在构建核心竞争力时，就应该考虑面.向顾客，合理运用企业内部的经营资源，提供顾客所需要的产品和服务，公司的价值才能得到体现，公司存在的理由才更加充分，从而才能更有竞争力。

面对激烈的市场竞争，企业成败在于能否为顾客提供价值，归根到底是由顾客的货币选票决定的。企业构建核心竞争力，其根本是要使顾客受益。发展核心竞争力的过程就是为顾客提供价值的过程。例如，IBM公司的核心能力表现为为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳服务。顾客通过享有IBM的服务来获得超过其他电脑产品的价值。IBM公司发展其核心能力，通过将战略性投资和持续改进相结合，它为顾客创造的价值也就越多，所以也就能够创造出巨大的客户价值和利润“发动机”。

最后，要使企业持续发展，应将企业的核心能力应用于更多的产品和服务上，使企业获得更大的竞争优势。企业的核心能力首先是通过企业的核心产品得以体现。在重视和研发核心产品时，还应尽可能将其核心能力应用到更多的最终产品上。因为核心能力是企业内在资源，而竞争优势则是企业核心能力在市场上的外在表现。

核心能力转化为竞争优势是市场对核心能力物化结果(核心产品和最终产品)进行评价的产物，表现为源源不断的最终产品或服务能够给消费者带来持续的价值。唯有如此。企业才能在核心产品失去市场竞争力的情况下，稳固地维持企业的生存与发展，进而在此基础上发展新的核心产品乃至核心能力，从而达到企业的可持续发展。

(三)兼并收购是获取企业核心竞争力的重要手段

企业核心竞争力的特点使得企业在短期内通过自身积累和学习建立独特的核心竞争力并不容易。因此，兼并收购就成为企业培育和强化自身的核心竞争力的一个重要手段。

最近几年的世界经济发展中，企业的兼并收购成为一个主要的经济现象，而且兼并收购案例出现了新的特点，不同的地域、不同的行业、不同的政治制度、不同的经济制度和规模都似乎不再存在，巨无霸式的企业“航空母舰”一艘艘被造出来，例如美国宝洁公司以110亿美元的资金先后收购美国百时美施贵宝公司的包括“伊卡璐Clairol”品牌在内的洗发、护发、染发的全球业务和德国威娜(wella)公司的洗发、护发、染发的全球业务，以求持续该公司在全球头发洗护领域的绝对垄断地位。

中国国内的企业和资产的兼并收购项目同样风起云涌，而且对海外企业和资产的兼并、收购的案例也在不断增加。

1.从外部获取核心竞争力途径的优劣分析

一般说来，企业从外部获取核心竞争力的途径有三条：战略联盟、合资企业和兼并收购。

(1)战略联盟难以建立长期共同目标。

战略联盟一般被大型企业所采用较多，是基于企业问资源的依赖性和经营活动的互补性，或者学习的分享。但是战略联盟的管理难度大，因为合作是分散的，目的又不完全一致，协调成本较高，而且企业间利益博弈的存在，难以建立长期的共同的战略目标，极端的案例如中国彩电企业的价格联盟最终分崩离析。因此战略联盟中核心竞争力的发育是困难的，成本和代价很高。

(2)合资企业容易导致控制权矛盾。

企业一般在两种情况下进行合资，一是一方希望取得另一方的组织知识，二是一方希望维持其组织能力，但同时又能从另一方的现有知识和成本优势中受益。由于合资双方的合资动机、相互信任和日常经营理念往往存在冲突和矛盾，常常会争夺控制权而损坏合资企业的利益和发展，最终导致企业解体，所以通过合资来培育核心竞争力难以实现。

(3)兼并收购是企业获取核心竞争力的主要方式。兼并收购的最大优点在于控制程度远远大于战略联盟、合资企业，兼并收购的结果使企业无须与被兼并收购对象分享控制权，兼并收购主体完全可以按照自己的意愿来重新配置和组合资源、知识与能力，排除动机的差异和不信任导致的效率和效果的损害，兼并收购还具有时效性强、速度快和容易、成本低的优点。

2.兼并收购的具体操作

(1)兼并收购的动因。内部因素：战略发展和境外融资。外部因素：一是国内市场格局随着宏观经济环境的变化，海外直接投资和进口产品的冲击，发生巨大变化，对外兼并收购成为企业谋求海外市场，保持持续发展的有效途径。二是外国就中国出口产品的法律环境变化，反倾销、附加关税和各种非关税壁垒等手段对中国企业改变经营理念，化被动为主动出击，在客观上也起了促进作用。

(2)选择目标企业是成败关键。注意以下几方面：①目标企业的客观环境因素，包括地理位置、设施条件、劳动力成本等因素。②目标企业的业务范围与本企业的互补性，有利于发挥战略协同效应和促进企业核心竞争力的消化融合。③目标企业的规模大小是否适中。④目标企业是否具有发展潜力。⑤目标企业是否具有后续的可融资能力。⑥另外一些因素，例如股权的合理性、现有资本结构是否良好等。

(3)兼并收购需注重全程管理。塑造企业核心竞争力的模式和步骤：①在制定战略阶段，明确兼并收购日标，确定兼并收购标准。②并购方对目标企业进行相关分析和前期价值评估，提出指导报价，做好沟通工作，形成合作意向书。③并购方需要进行审慎性调查，包括经营、财务、税务、法律和环保等，最终实现交易。

(4)兼并收购后的企业管理整合。企业管理整合包括战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等。

管理整合需遵循的一些原则：①管理整合的根本目标是企业核心竞争力的培育和转移，是兼并收购的战略延续和意图实现。②企业核心竞争力是渗透在各个子系统里的而且是相互作用的，管理整合要从全方位系统实施。③在实施过程中各子系统的战略地位具有差异性，整合应从观实出发，体现重要性和战略性。

中国企业对外兼并收购的管理整合需要注意的几点：①人员安排；②经营渠道和资源保护；③资产的审慎调查和处置；④明确并购前后的责任和状况环境；⑤企业文化的融合；⑥界定员工的福利状况；⑦若海外并购，公司文化与并购方不同应尽快调整管理层。