迈克尔·波特的产业分析理论，在微观上指导企业的具体活动显得比较乏力。80年代后期以来，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力—企业核心竞争力。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流派。

(一)什么是企业核心竞争力?

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。

核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克?波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢?能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢?显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途!

麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。

在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。

和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。

(二)基于技术与技术创新的核心竞争力

普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究核心竞争力的代表。他们在“企业核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长期的学习和积累才能建立的，因而核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体性学习，其过程涉及：①企业中不同生产技巧的协调；②企业不同技术的整合；③组织中价值观的传递。通过学习和核心技术的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会。因而，企业的持续发展是与核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其核心竞争力。

对于什么是核心竞争力，普拉哈德拉提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”理论很形象地描绘出企业核心竞争力的重要性。^[1]

除普拉哈拉德和哈默以外，为核心能力研究者所熟知的德梅约和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力在更大的程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业核心竞争力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力、制造能力。他们还发现企业核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。

(三)基于知识观的核心竞争力

从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。巴顿是该流派的代表，他认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心竞争力的持续积累为条件。麦肯锡咨询公司的凯文·科因，斯蒂芬·霍尔和帕特里复·克里福德等也提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法，强化了核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中。

(四)基于资源观的企业核心竞争力(www.daowen.com)

资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心竞争力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续获得超常规利润的最基本条件。从资源的类型看，构成核心竞争力资源具有稀缺性、独一无二、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认为核心竞争力是企业在获取并拥有这样特殊资源的独特的能力。

(五)基于组织与系统观的核心竞争力

组织与系统观认为，核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无二、与众不同和难以模仿。核心竞争力建立于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯认为企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长(包括产品和工艺在内)和有效配置这些专长的组织能力。与组织和系统观相接近的，拉法和佐罗认为企业核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人，以及人与环境的关系中。

企业真正的核心竞争力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。

(六)基于业务外包的核心竞争力

业务外包认为，公司应将一些重要的但非核心的业务交给外面专家做，而使本企业保持精干，保留核心业务，集中精力强化企业核心竞争力。

外包是随着20世纪90年代西方企业实施“回归业主，强化核心业务”的战略调整，实现“由大变强”的战略转变，而风行起来的一种新战略手段。外包是在适应人才能力决定企业命运的今天，综合利用外界相关企业人才优势的好办法，它结束了企业多向指挥，自给自足的组织模式。企业在实施业务外包的过程中，首先要考虑的是哪些业务必须由自己制造，哪些业务可以外包即与企业外的独立方签约购买，这一过程关键是必须明确企业的核心竞争力。因为业务外包就是要求企业经营者将资源集中在哪些使自己真正区别于竞争对手的技能和知识即核心竞争力上。这里有三条标准可以帮助判断核心竞争力：①看是否具备用户可感知的价值；②看是否具备专有性；③看是否具备潜在的扩展性。

企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。企业在考虑业务外包时，不仅要关注目前正在培育的或业已形成的核心竞争力，而且必须从战略高度审视外包业务，做出具有前瞻性的决策，这就要求企业及时调整外包业务的结构和额度，选择具有巨大发展前景、竞争对手却准备外包的业务，着力开发、培育、发展出独特的技能和知识。

(七)基于流程的核心竞争力

波士顿顾问咨询公司的斯托克(Stalk G，1992)和舒尔曼(Schulman L E，1992)等人认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标，企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力。每个企业都必须管理一些基本业务流程，如新产品的实现，从原材料到最终产品，从营销、订货到实现产品价值。每个流程都在创造价值，每个流程也都要求部门间的协同配合。因此，尽管各个部门可能拥有自己的核心能力，但是关键在于管理这些流程，使之成为竞争能力。管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。企业为培养这种能力，必须考虑以下四个原则：①公司战略的基础不是产品和服务，而是业务流程；②竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力；③公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力，这些设施连接传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门；④由企业最高管理者来协调部门。

(八)不同观点的简要评述

首先，从以上论述看，不同研究者从不同的观点研究核心竞争力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心竞争力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业/组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此，可以认为，核心竞争力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业/组织系统。其次，不同角度的研究思想是相互渗透的。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心竞争力的研究更快地走向完善。其三，现有的研究都从不同的侧面对企业核心竞争力进行了阐释，他们为人们了解企业核心竞争力提供了一个有益的视角，但他们也存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心竞争力的解释力；再如，包括普拉哈德拉和哈默在内的大多数企业核心竞争力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但它却在市场竞争中获得与此不相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业，其四，核心竞争力思想从研究阶段转向应用阶段，尚有一个过程。

综上所述，迈克尔·波特的产业分析理论和以普拉哈拉德和哈默为代表的核心竞争力战略理论的形成，较好地解释了企业竞争优势、超额利润等的来源。