我国的航空公司，与其它国有企业一样，长时间以来一直是与政府合一的，它们是政府的一部分，或者说是政府的延伸。在计划经济体制下，航空公司基本上没有独立的企业行为，它是国家整体计划下由政府直接控制的一个执行层细胞，它的主要责任是生产。正因如此，过去封闭或比较封闭的环境使得企业不清楚、不熟悉、甚至不知道世界市场的状况、竞争对手的状况及其所处的位置。

随着改革开放的深入，企业要脱离长期以来对政府的直接依赖，作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人在市场经济环境中独立运作。那么，如何在市场环境中求得生存发展?企业怎样才能适应市场经济环境的要求?

我国航空公司在长期计划经济体制下形成的固有观念，总是象影子一样跟随着人们，虽然大家已经认识到将步入市场经济体制，但在企业经营管理上，仍很难摆脱过去的作法，所谓习惯成自然。然而，我们必须对企业的经营管理在观念和作法上进行重大改变，这是从计划经济体制过渡到市场经济体制的必然要求。

(一)企业目前所面临的市场挑战

我国的航空运输业经过近十几年的迅猛发展，已经达到一定的规模，其发展速度令世人刮目相看。但同时，我们也应清醒地看到当前行业效益的滑坡，特别是人民币对外币的不断贬值，使这种效益滑坡更趋严重。比如国航在近十几年中，每年均有数亿元的利润，但如果按美元计算，则利润是不断下降的。

随着我国经济的发展，外国航空公司在中国航线上倾注了比过去任何时候都多的投入，使我们的国际航线竞争也比过去任何时候都更加激烈。国航一度曾经盈利颇丰的欧洲航线在1994年已经成了亏损大户，全年亏损约4.5亿元；北美航线的亏损在1994年也达到了创记录的5.5亿元。此外，我们的效益几乎在各条航线上均有所下降。1994年全年国航只有5条航线盈利，其余均为亏损。

由于竞争能力普遍不如外航，我们在国际航线上的运力增长十分缓慢，国航经营了十余年的北美航线几乎一直维持着6个左右的客班而没有取得明显进展；欧洲航线的一些航班多年来也基本维持而没有增加运力。我们的载运率和客座利用率不高，运力的增加自然也就十分缓慢，但相比之下，欧美和其它各国均不断地提出在中国市场增加运力的要求。我们总是处于一种十分尴尬的境地，即当我们的航空公司还没有用足过去两国协议的运力时，外航就已经要求增加运力了。我们总能感到来自外航咄咄逼人的攻势，总能感到所处的被动地位。

为了提高竞争力，我们的运价近年来一降再降，欧洲航线运价已降至每客公里0.25元，个别航线只有每客公里0.16元；美国航线则只有每客公里0.21元。我们的国际航线几乎无一例外地在降价，但大量的旅客仍然坐了外航。

我们不仅是在现在，而且在将来，都需要政府来保护我们民族产业的利益，但企业不能永远只依赖于这种保护，尤其是在GATT的乌拉圭回合中，航空销售、电子订座及航空维修已被纳入其服务贸易的条款中。如果我国加入了世界贸易组织，政府的保护将十分有限，我们必须通过改变自身来求得竞争力的提高，以适应激烈的市场竞争。

笔者认为，根本问题在于旧观念的束缚，我们必须使航空公司真正地从计划经济体制下的粗放管理模式中摆脱出来，成为适应市场经济体制的、集约化管理的航空公司。

(二)航空公司应转移工作重心

我们的航空公司传统上是生产型企业，近年来有了很大改变，但总体上仍完全未改变过去生产型企业的传统管理格局。航空公司的工作重心仍然是“运转”。

最有代表性的例子是，航空公司至今还保持着公司领导现场值班的作法，即每天均有一名公司领导亲自在现场值班，来协调公司内部和外部各单位之间的关系，以保证每天航班的正常运转。这占用了公司领导人大量的时间和精力。

毫无疑问，航空公司领导人目前考虑最多的当然是飞行安全(不要摔飞机)、正常性(现场运转不要混乱)、服务质量(不要有旅客投诉)，但对目前尚不紧迫的长远问题则没有更多的时间去考虑。

航空公司各个部门的人员配置也反映出这样一种传统特点。“精简机关，加强一线”的舆论导向，往往使我们走入一种误区，致使航空公司从事日常运作的人员较多，而机关和各部门中从事各种研究和决策支持的工作人员严重不足。

我们舍得为运转的设备投入大量的资金，但对一些战略规划咨询的资金投入却总是很犹豫。

这不是说运转不重要，今天的飞行安全、正常性、服务质量比过去任何时候都显得更加重要，它已经成为航空公司生存和发展的最基本的条件。但今天的市场竞争是更高层次上的竞争，它是企业发展战略和规划的竞争；是市场战略的竞争；是对世界航空发展趋势如何把握的竞争；是竞争手段的竞争；是降低成本的竞争……，一句话，它越来越是“脑力”而不是“体力”的竞争。这是市场经济高度发展的必然结果。

一些国外较为发达的航空公司，在其从事经营管理决策的部门投入了大量的、高素质的人才。其经营管理人员的数量之多和素质之高，十分令人吃惊。如果再考虑手段上的差别，我们在经营管理能力上可能不足国外先进航空公司的十分之一。

因此，要成为适应市场经济的企业，我们的航空公司就必须相应改变我们的工作重心，大力加强我们的机关建设，加强我们从事各种研究的能力，真正从“运转”型的企业变为“经营”型的企业。

(三)航空公司必须建立强大的信息网

我们比国外先进航空公司的落后之处，除了高素质人才的数量不足之外，各种信息量的严重不足也是不容忽视的问题之一。管理决策的要素之一是要掌握足够的、必要的信息资料，力求获得关键数据，在这样的基础之上进行判断和决策才是有效的。

我们需要足够的、覆盖我们感兴趣的任何市场的信息；需要我们竞争对手的任何尽可能详细的资料；需要知道世界的航空发展动向及技术进展，我们也同样必须清楚地用定性和定量的资料及数据来认识我们自己。

但我们没有完善的信息网，使我们在各个方面的信息十分匮乏。我们甚至连一些公司内部的数据都不十分准确。

我们现在的生产统计数据是根据航班任务书由人工录入计算机的，自动化程度很低，及时性也差，航空公司一般要在每月5日才知道上月的生产结果，民航总局也只有在各公司数据输入后，将磁盘送到民航局，再进行行业汇总，才知道全行业的生产情况。

财务的情况更不乐观，每月的财务快报是在生产统计数据出来之后，由财务人员对收入和成本分别进行估计得出的，精确度当然较差，较为准确的季报和年报要在季度或年度结束后三个月才能做出来，这已经谈不上及时性。

这也就是说，我们的企业管理者无法知道公司此时此刻的经营状况。在这种情况下，我们对企业的控制也只能是滞后的，对市场的变化自然也就无法及时反应和调整。

相比之下，先进的航空公司则能够通过自动化程度很高的计算机网实时地跟踪每个航班的生产情况及销售情况，使航空公司的各级管理人员能及时对生产和销售进行必要的控制和调节。

与获得内部的生产和财务数据相比，在外部信息的获得方面，我们似乎更缺少办法。对于世界市场的整体情况或某一局部市场的整体情况，我们都很难得到有关资料；对于一些行业动态，譬如其它国家间航空协议的变化、其它公司间的合作进展等信息，我们没有固定的渠道；更缺乏象先进的航空公司那样，能够得到每个竞争对手的详细资料，并能进行长期跟踪研究。

毫无疑问，在建立强大的信息渠道方面，我们还有很长的路要走。如果说在计划经济体制下，企业可以不需要建立这样的信息渠道也仍然能够生存的话，那么，在市场经济条件下，航空公司则必须建立这样的信息渠道才能够谈得上了解市场，进而适应市场竞争。

(四)航空公司要培育自已的战略研究能力

长期以来，我国的航空公司中没有哪个部门是专门从事战略问题研究的，甚至长期规划工作都没设专人来管。企业没有自己的战略及战略行为，这是计划经济体制下企业的特点。

随着改革开放的不断深入，航空公司有了一定的独立性，并且将被赋予更大的独立性，直至完全独立地经营。在这种背景下，没有发展战略的企业就无法最大限度地有效使用自己有限的资源，充分发挥自己的长处，在市场激烈的竞争中最薄弱的地方，冲出一条适合于自已发展的道路。(www.daowen.com)

现实是，由于我们还没有一个成熟的、科学的发展战略，我们各种资源的投入无法形成相互间具有有机联系的战略行为，从而造成某些投入的相互矛盾或毫无价值。

譬如：如果分析我们的长处和短处，认为我们在战略上，中短期内应继续巩固和扩展对旅游市场的占有率，不要在条件不成熟的时候进军公务旅客市场的话，国航就不应早在1988年在B747飞机上改装公务舱座椅，并于后来又加装了主要针对公务旅客的机载电话。事实上，我个人认为这些投入并不成功，因为竞争公务市场的其它条件并不具备，而且无法同步改进。实际上，几年来我们的各种销售活动仍然只能围绕旅游探亲市场进行。

再譬如，我们的投资方向也缺乏战略的指导。很多项目的上马是非常偶然的，它可能就是一个机会的出现或者一个提议所促成的。我们对项目是否应该上马的判断，一般只能依据项目本身的可行性研究结果，而其对公司是否有战略意义则无法评估。某个项目经过可行性研究可能被证明是个好项目，项目本身效益很好，但如果从公司战略的角度来看，它不一定就有战略价值，在资金有限的情况下，我们也许应该把资金投到有战略意义的项目上。

所谓战略实际上是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。战略是在对外部环境及我们自身条件进行分析的基础上制定的。

因此，我们需要有发展战略。在战略的指导之下，整个公司各个部门的各项工作均可以有明确的目标和准则，这样，我们的有限资源才能在最适合我们发展的地方，发挥其最大的效益。

(五)航空公司要建立强大的计划体系

首先应该指出，在我们步入市场经济的时候，我们很容易产生一种误解，认为企业计划工作应该削弱，销售工作应该加强。这种错误认识的出发点在于，认为计划工作是计划经济体制的产物，而市场经济条件下的中心工作是销售；恰恰相反，如果说在计划经济体制下，企业计划工作简单得可有可无的话，那么在市场经济体制下，企业的计划工作则是非加强不可的。

计划工作是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来的一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它是使组织中各种活动有条不紊进行的保证。计划工作是一种需要运用智力和发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。可以说，计划职能已成为企业生存的必要条件。

计划工作的任务和内容可以概括为，做什么?为什么做?何时做?在何地做?由谁去做?怎么做?做成什么样?

过去，由于体制上的原因，企业的计划职能是欠发育的。我们的不少工作缺乏统一的计划性，在现代企业中，很多工作是专业化进行的，这些工作分散在不同部门中运作完成。但是我们必须通过一条公司计划的主线将不同部门的行为协调、贯穿起来，去体现共同的公司意图，否则，表现出来的企业行为就会杂乱无章。

现实中，我们经常遇到这样的问题，一个部门对某个涉及公司整体利益的因素进行了调整，但其它部门却全然不知。

因而，我们必须在机队及机型的选择；机组的计划；飞机维修的计划；市场营销(包括产品设计、价格设计、销售渠道设计和促销设计)的计划；各种投资的计划；人力资源计划；财务计划等诸多方面，采取公司统一的计划和控制。它们都是公司计划，而不是部门计划，它必须表现公司意图，而不是仅仅表现部门想法。

(六)航空公司要加强市场营销工作

不少人错误地认为，市场营销就是销售，市场经济条件下航空公司就是抓销售。其实，市场营销和销售这是两个不同的概念。市场营销是关于构思、货物和劳务的观念、定价、促销和分销的策划与实施过程，旨在导致符合个人目标和组织目标的交换，市场营销是企业战略的具体化，它的策划过程应是企业计划职能的一部分。

市场营销学理论指出，影响企业销售的可控因素包括产品、价格、销售渠道和促销手段。企业向市场推出的不仅仅是其所生产的产品本身，而是一个由这四个因素有机结合构成的“市场营销组合”。

在我们设计航空公司的市场营销组合时，我们必须对市场机会进行分析，对目标市场进行选择。我们应针对不同的具体市场回答一系列的问题：

我们为什么要选择这么一种飞机?为什么要选择这么一条航线?为什么要选择这么一个航班时刻?为什么要选择这样一种餐食?为什么要选择这样一种客舱布局?为什么要选择这样一种客舱颜色?为什么要选择这样一套服务程序?为什么要选择这样的销售价格?为什么要选择这样的销售方式?为什么要选择这样的销售渠道?为什么要选择这样的广告?为什么要选择这样的广告媒体?广告效果怎样?……?

现实中，我们的问题在于：

(1)由于缺乏对这些问题的研究，因而我们对它们的回答是模糊的；

(2)正如前面提到的，市场营销组合各个方面的工作是分布在多个部门中进行的，我们缺乏部门之间的综合协调，把各种因素有机结合起来，形成市场营销组合。

所以，我们必须针对这种情况加强我们的研究能力并改善工作程序。

(七)航空公司必须重视人才资源开发问题

航空公司的发展归根到底实际上是一个人才开发的问题。不论我们如何深切地认识到各项工作的重要性，我们都需要有高素质的优秀人才去实现它，这是无法回避的问题。

人才开发的问题之一是我们必须改变传统人事管理的观念。过去我们很少在人力开发方面进行投入，基本上是等待人才自已的成长，人事管理的主要任务是“选拔”。这样做的优点是成本低，但员工素质提高慢，范围小，无法满足现代市场竞争对人才需求的迅速增长。而现代人才资源开发观念，认为我们不仅要选拔，而且要对人才资源进行有意识地培养和开发。要对人员培训进行投入，并且制定开发计划，甚至针对每个个人制定发展计划。

人才的引进和保持则是我们的又一个问题。国有企业在人才引进和保持方面面临很多困难。主要原因是人才的使用、工资待遇较低和工资待遇的“脑体倒挂”。对这一问题的改进是需要勇气的，它需要一个质的变化。

对于一个跨国经营的企业来说，它需要的是国际水平的人才，而不仅仅是一般意义上的人才。如果我们在人才资源开发、人才的引进和保持方面不能达到国际水平的话，我们也就无法拥有国际水平的人才，从而无法达到国际水平的经营管理，我们的航空公司也就无法成为世界级的航空公司。

(八)结论性建议

总结上述内容，笔者认为，航空公司目前在国际市场上所遇到的困难，是计划经济体制下的生产型企业在市场竞争中所必然遇到的，也是航空公司走向市场经济体制所必然面临的挑战。

要把我们的航空公司建设成为适应市场经济体制的现代企业，我们就必须改变传统的以“运转”为中心的管理模式，加强我们在企业战略、计划管理、市场营销、信息渠道、人才开发等各方面的工作水平，提高公司的研究及决策能力，增加在这些方面的资金和人才的投入。

本文没有提及的财务管理和计算机应用，也是航空公司适应市场经济体制所必须改进的重要内容。