内部管理控制因素除了诸多研究经常涉及的公司治理结构问题外，主要还有以下具体因素：

1.过度盲目扩张规模引致财务危机

追求规模扩张式的粗放式发展道路，而不是质量效益型的集约式发展道路，是我国企业在发展壮大过程中的一个顽疾。这既有体制机制方面的原因，如在绩效评价体系中过分强调经济规模和经济利润；又有文化传统和经营理念方面的原因，如认为规模越大，企业实力越强，抵御风险的能力就越大，同时也能增加政绩，还能为企业树立良好的形象等。

企业规模扩张一般可以采取两种途径：内部扩张和外部扩张。正常的、合理的内部扩张一般是通过资本的不断积累，利润的逐渐滚动，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势挖潜革新，向相关产品、相关产业发展，实现企业规模扩大，体现规模效益。但是，在改革开放30年的发展历程中，我国企业却不断重复和上演这样的案例：一旦一些行业出现了投资机会，需求旺盛，利润率高，便有不少地区和企业蜂拥而至，盲目铺摊子、上项目，扩大生产规模，低水平重复建设，导致行业产能急剧扩大，供求关系在较短时间内发生逆转，企业之间不得不展开恶性竞争，大打价格战，行业利润水平大幅下降，直至全行业陷入困境。早期的家电、机械、日用消费品行业如此，近年来的煤炭、化工、奶制品加工等行业同样如此。这些行业的企业在扩张活动中通常都占用了企业大量流动资金，增加了企业的运营风险和财务风险，对企业造成了巨大的压力，引起流动资金严重短缺，造成财务状况急剧恶化直至陷入财务危机。

在外部扩张方面，一般是通过资本的集中，资产的并购、重组、联合、合资等方式迅速扩大企业生产规模，壮大资本和增强企业整体经济实力。但我国企业在企业并购的机会面前，往往缺乏投资可行性研究和科学的风险测算，容易不经深入研究论证就盲目冲动、不慎决策，而在后续生产经营过程中，因面临竞争、进入时机不当、管理失控等风险，导致企业可能并未获得低成本、高效益的发展空间，也未能增强企业整体实力，相反却使其背上了沉重的包袱。比如，珠海巨入集团的破灭，就是盲目扩张的结果。近一个时期以来，联想集团、TCL公司等进行的跨国收购并购，也大多效果不佳。这势必导致企业现金流量减少，偿债能力弱化，极易陷入财务危机。

2.盲目多元化经营导致企业财务危机

多元化经营与企业规模扩张往往同时存在。20世纪70年代到80年代中期，多元化战略特别是高度无关联多元化战略，曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。改革开放以来，我国的一些公司，尤其是已具备相当规模的大公司，在寻求公司扩张方式时，较多地采用了多元化扩张，甚至于已经发展成为我国大公司的主流扩张方式，但实践表明，由于多元化经营本身存在局限性，多元化已经成为一些公司未来增长的隐患。原因在于企业追求多元化经营的盲目性，往往不是根据自身的核心优势，慎选多元化经营的方向和重点，实现“归核性”多元化发展，而是头脑发热，什么项目、什么行业都敢于进入，最终带来严重后果。一些创业初期主业突出，企业发展迅速，开始大规模多元化，在自有资金难以满足需求的情况下，通过银行贷款、证券市场融资，甚至挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金，使得企业负债率快速上升，进入高负债经营轨道，一旦多元化业务没有如期得到回报，就会造成资金链的紧张，为企业经营埋下祸根，导致财务危机。具体分析如下：

（1）多元化经营加大企业的经营风险。多元化经营虽然可以在一定程度上规避企业经营风险，但也可能会产生新的经营风险，这在企业实行无关联多元化经营战略时表现得尤其明显。无关联多元化经营大多通过购并行为实现，这使企业管理层面对一个全新领域，面对富有经验的竞争对手和较高的进入壁垒，企业管理工作的难度大大增加，并容易导致决策失误，这都会给企业带来新的经营风险。多元化经营还导致企业资源配置过于分散，难以形成核心竞争力，并容易被对手各个击破。另外，多元化经营的企业涉及多个产业和多种产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新绝非易事。

（2）多元化经营导致企业的财务风险。实施多元化经营的企业虽可承担较高的负债，但若负债资金成本很高而企业投资回报率过低则可能给企业带来较大财务风险。尽管多元化经营的企业可以通过组建内部资本市场来有效约束经营者。但是，内部资本市场的建立使得企业管理层很容易得到资金，这会导致其对项目过度投资或选择一些效益不好的项目，从而对企业的整体业绩产生负面影响。而如果企业多元化是经理人员为追求自身职位稳定而实施的，那么这种多元化就很容易偏离增加股东价值的目标。多元化经营还往往意味着原有经营产业在资金和管理注意力等方面要受到削弱。而原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。近年来，我国不少企业盲目追求多元化致使企业走上了加速陷入财务危机之路。如曾经红极一时的三九集团，在其主业医药上做得很好，但从1992年开始在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业、房产等几大产业并举的格局，到2004年资金链断裂而引致财务危机爆发。巨人集团也在这方面提供了深刻的教训。(www.daowen.com)

3.主营业务或主导产品缺乏竞争力导致财务危机

主营业务或主导产品是一个公司生存与发展的主要来源，如果主营业务或主导产品缺乏竞争力，那么公司要想保持盈利就只有靠副业或投资。而副业和对外投资的收入具有很大的不确定性和偶然性，依靠副业和对外投资收入维持公司运转，很容易使公司陷入财务危机。另外，新产品开发创新能力不足，上市公司要想在激烈的市场竞争中取胜，必须在保持自己主导产品（或产业）优势地位的基础上，不断推陈出新、换代更新。因此，新产品的开发和创新是公司取得竞争胜利的关键，否则将严重影响公司的主营收入或利润，以至于威胁公司的生存和发展。在企业经营过程中，企业只有实现了主营业务收入并能有效收回，产品的价值才能得以实现，资金才能实现周转。应对激烈的市场竞争必须通过不断扩大销售规模，特别是增加主营业务收入，企业发展才能相对稳定。一个不能在市场中实现主营业务收入的企业，一定是没有经营能力的企业，也一定是无法维持生存的企业。尤其是对于选择多元化战略的企业来说，稳定且具有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，而且甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

4.财务杠杆过度运用导致财务危机

在市场经济条件下，企业适度负债经营有利于提高资本利用率、降低企业总资本成本、防止股东对企业控制权的旁落、转嫁通货膨胀的损失、分散股东的投资风险，但一旦举债和过度运用财务杠杆，使企业财务结构与企业经营类型和阶段发生错位，尤其是用短期资金操纵长期项目，外借内投、短借长投，便犯了财务上的大忌，企业未来现金流量的不确定性与债务集中到期的风险，必然引发企业的财务风险。韩国大宇公司的破产就是典型案例，大宇公司过度依赖银行贷款扩张发展，其资产负债率曾经高达98%左右，多年积累的财务结构失衡危机，在东南亚金融危机外部环境发生变化时终于爆发，庞大的大宇帝国短时间内破产瓦解。

5.资产质量差、流动性不足而导致财务危机

企业资产主要由货币资金、应收账款、存货、固定资产等组成，我国企业资产质量差主要是指应收账款、存货等项目质量差。流动性差主要是指现金等流动资产在流动资产中所占的比重偏低。一般来说，影响企业资产质量的异常资产就是不良资产，如积压存货，无法回收的呆死账，闲置、毁损、减值的固定资产，长、短期投资的损失等。危机企业耗费大量资源后，得到的却是不能再进行周转的不良资产，即通常所称的财务“黑洞”。因此，企业的生产经营要尽量减少资产占用，提高资产周转速度，降低流动性风险。但现实是很多企业在生产经营中对资产占用及其周转速度，往往缺乏系统设计和规划，生产、经营、财务管理各自为政，造成资产浪费严重。企业管理者虽然一般都很重视现金管理，相应的制度也很严格，但对企业存货和固定资产的管理却比较松散，甚至放任问题的发生和存在，从而造成资金占用严重和现金流紧张，也容易诱发财务危机。

另外，企业高层缺少高级财务分析管理人员，对企业生产经营过程中财务运作的各种危险征兆缺乏应有的预警和预判，不能防患于未然。或者由于资金管理和调度不当，造成支付能力不足，进而导致财务状况整体恶化，诱发财务危机。或者为了增加销量、扩大市场占有率，大量采用赊销方式，导致应收账款大量增加甚至盲目赊销，造成应收账款失控，一旦应收账款累计巨大且长期无法收回，甚至成为坏账，就会严重影响公司资产的流动性及安全性，造成资金链断裂。