这里尝试应用所构建的一般管理冲突解决矩阵的成果，解决一些具体的管理问题，以说明其应用。笔者曾完成了一项某省建设投资集团有限责任公司（以后简称“HB建投”）管理咨询课题的研究，依托在这一研究工作中收集的第一手管理资料，将管理冲突解决矩阵应用于HB建投的管理创新问题的解决，以展示管理冲突解决矩阵的运用过程，并确实获得了一些有价值的管理建议和优化思路，展现出本节研究成果良好的应用前景。

HB建投并不是单纯的竞争性企业，而是有着政府背景，承担着公共基础设施的投资建设以及国有资产经营和管理的任务，核心业务集中在能源、交通建设、城市公用事业等垄断竞争领域，只有极少的工农业、旅游房地产业务处于一般竞争领域。追求利润在HB建投的业务开展中往往不是主要的目标，政府的治理目标、社会对公共事业的总体需要是其更重要的经营目标。政府的政策方向和公共性服务的要求极大地影响着HB建投的经营方向和经营方式，项目的收益水平一般较差（当然政府也会提供相应的资源和优惠政策），而作为企业又需要保持必要的收入和利润水平。这些与日常管理问题交织在一起，使其面临的管理冲突问题更显得错综复杂，但也为管理创新工具的运用提供了更多的机遇。这里仅就管控体系建设的一些创新问题作简单探讨。

6.2.5.1 组织结构的调整

HB建投作为一家资产管理和经营公司，面临多样的资产结构，包括直接经营、项目建设、参股、投资等多种经营形式，而且资产的结构和比例还处于持续的变化中。这对公司业务的总体管控工作带来一定的复杂性。总经理层有直接并简洁地对各业务进行管理控制的意愿，推行业务决策和执行的一体化。HB建投早期采取的就是简明的分公司制，这可以概括为试图优化“29.管理方便性”参数的需要。

但这又会带来在公司持续发展中基础管理体系建设的缺失，管控工作的精力主要集中于对多样业务变化的应对上，经理层和职能部门可能陷入繁复的事务性管理工作中，最终降低整体工作效率，即劣化“6.制度化^[8]”参数。

这里抽象出的是“29.管理方便性”参数和“6.制度化”参数之间的冲突，查表6-18得到的创新原理有“1.分割”“23.反馈”“17.多维化”“24.中介作用”“4.不对称”“26.复制”“3.局部质量”。通过经验判断，“1.分割”“17.多维化”“4.不对称”“3.局部质量可以作为本问题的可用原理”。将这些可用原理具体化形成具体的管理建议有：分割职能决策和职能执行的机构和过程（分割）；按照各业务的特点进行资产业务分类，并各自特点实施相应的业务部门运作模式（分割、局部质量）；增加对各业务部管控的工作角度，包括总经理层、职能专业层面以及子公司和事业部的自控（多维化）；增加参谋职能部门的不对称程度，增加对各类业务公司控制的不对称程度（不对称）。

HB建投不断进行的机构调整工作和过程已经部分反映了以上原理和建议的运用。在总公司层，从逐步完善决策、运营和监督三个运行体系入手，先后成立了四个专业委员会：“战略与投资委员会”“预算委员会”“薪酬与考核委员会”和“安全生产委员会”。其作为重大管控活动的专门机构，不同于一般的职能部门，从属于由总经理、副总经理、三总师（即总工程师、总会计师、总经济师）组成的总经理办公会议，反映的是总经理层的管理意志。这样部分地实现了重大的管控决策和职能执行的分离。

在业务层，HB建投逐步由分公司制向母子公司制转变，目前下设各事业部、子公司、控股公司等不同的机构形式，目标是将子公司体系设计为不同的三级专业化管理构架：投资控股公司——产业投资子公司——生产经营性公司。集团公司在参股公司和投资业务中推进现代企业治理结构的构建比较迅速，使业务公司既能够对经营变化作出较快的自我调整，又能使子公司的权力治理机制反映总公司职能部门和专业委员会的治理意志。

HB建投目前组织机构的简况如图6-1所示。

基于以上创新建议，HB建投目前的组织机构仍有大幅持续改善的空间。如四大专业委员会仍然被看作一种职能部门，基本人员主要来自各职能部门和事业部门的主管干部。其并非专业的决策辅助机构。组成人员的来源也使公司高层机构本质上仍然是决策和执行一体化的模式，分离程度低。需要进一步提高四大委员会的职能业务与一般职能机构的非对称程度，可以考虑构建成为直属总经理办公会的决策幕僚组织，甚至是总经理的私人幕僚机构。其决策辅助的工作内容和业务流程区别于一般职能管理机构，运作独立于日常的事务性职能工作体系，人员组成更具动态性，包括来自企业内外的专家。

此外，子公司企业治理机制的建设在最为主要的各事业部和多数直管子公司仍有很大的困难和阻力。这些业务多为政策性业务和垄断性业务，经营习惯性地依赖于政策性优势和投资以及垄断性优势，业务开展极度依赖总公司的决策和支持，缺少独立开展经营工作的机制。各事业部/直管子公司间的业务流程模式相近似，很难适应各自的业务情景。这更体现出在各业务中彻底推进企业治理机制的必要性，提升各业务间的独立性和不对称性。(www.daowen.com)

图6-1 HB建投目前机构的简况

6.2.5.2 子公司的内部管控

这里将问题集中于各业务公司层面的内部管理控制的探讨，突出的表现就是运作工作效率的低下。HB建投具有深厚的国有企业背景，经营领域又多集中于垄断性或政策性领域，员工的薪酬待遇比较优厚，这使得员工有很强的优越感，对企业的忠诚度也比较高。但同时，也带来了基层业务公司开展业务的惰性。特别是HB建投承袭了官僚化科层制的行政机关的组织结构特点，各项制度森严，组织等级观念强，员工的服从意识强烈，这使得企业在具有较好的制度管理基础的同时，业务效率和决策效率低下。可以将基层子公司的内部管控问题抽象为“6.制度化”参数和“5.效率”参数之间的冲突，即过度的制度化倾向带来了效率的下降，或者是试图保持较适宜的制度化水平而同时呈现效率不足的状况。

查表6-18得到的创新原理有“4.不对称”“8.反重力”“1.分割”“32.改变颜色”“30.柔性化”“3.局部质量”“15.动态性”。通过经验判断，可以考虑将“8.反重力”“1.分割”“30.柔性化”“15.动态性”作为本问题的可用原理。具体化后的管理建议有：引入外来的投资者或投资机构（反重力^[9]）；将业务进行必要分割以提高业务决策的效率（分割）；适度摆脱对科层制结构的依赖，采用更为灵活的扁平化公司结构（柔性化）；主动采用创新型的组织结构（动态化）；用人机制上采用灵活的、更具变化的合同聘用机制（动态化、柔性化）。

以上管理建议在HB天然气公司（HB建投的控股子公司）的运营中体现得比较充分。

HB建投从一开始就在天然气业务中积极引入香港中华煤气有限公司这一战略投资者和伙伴，而香港中华煤气有限公司已经在相似的服务领域中有上百年的经营历史和经验。作为第二大投资方，香港中华煤气有限公司积极引入管理经验，对HB天然气公司建立现代企业治理体制，以及建设不同于HB建投主体的管理机制，发挥了巨大的作用。HB天然气公司的业务从高投入期较快地转入高盈利期，已经成为HB建投最主要的利润来源业务，尽管其在业务板块中的份额很有限。

HB天然气公司推进用人机制、分配机制、考核机制改革，实行全员合同制和岗位聘任制；将员工分配与公司业绩挂钩，实行岗位工资和浮动工资相结合的分配办法；在子公司探索与风险收入相结合的年薪制；尝试建立以平衡计分卡和KPI指标为内容的绩效考核制度。此外，HB天然气公司推行关键管理项目（KMF）计划，在各单位推广成熟的创新项目，而且创新组织依托灵活多变的创新项目小组，而不是公司的行政机构框架。在业务开展上，则主要是对天然气业务作更细致的业务板块细分和延展，如管道批发业务、城市零售业务、CN.业务等，业务决策的能力得到加强。

子公司业务内部管控的问题还可以抽象为“32.多样化”参数和“5.效率”参数之间的冲突，即业务的持续发展和多样化扩展的同时，仍希望保持较高的工作和决策效率。表6-18针对这一冲突提供的众多原理解中，“26.复制”和“17.多维化”可以作为参考的可用原理。HB天然气公司的实践也反映了这两个原理的应用。其中，“26.复制”原理是参照和借鉴香港中华煤气有限公司成熟的治理机构和组织结构框架。两家公司所处的公共事业领域和业务具有太多的相同特点；推行关键管理项目（KMF）也是“26.复制”原理的应用，其所推广的是香港中华煤气成熟的KMF创新项目。“多维化”原理则可以考虑和前面的“1.分割”原理结合使用，对天然气销售业务进行多维划分，既按地区进行划分，又按供应链环节进行划分（上游、中游、下游业务），也按渠道划分（批发、零售、CN.业务），并结合业务的划分构建矩阵式的公司结构。这又是“30.柔性化”原理的应用，因为在矩阵式结构中，人员和部门之间的界限更模糊、变化更快。

当然，HB天然气公司的管理创新举措可以尝试在HB建投系统的其他业务公司中推广、“复制”。