因为管理中冲突的种类太多了，无法一一详述，下面只对三类冲突的含义以及第三类冲突中的不同层次冲突的个例作一些说明。具体的冲突体现在管理参数和由它们构成的冲突矩阵中。
5.2.3.1 第一类冲突
第一类冲突中的企业目标Ⅰ有三个，分别是“企业盈利性”“企业成长性”和“企业稳定性”。而相对应的社会目标有很多，它们会构成与企业目标Ⅰ之间的冲突。
这里所说的社会目标是指企业外部的利益相关者所追求的目标，它们包括：
（1）社会公众利益。其具体包括社会道德、环境保护、社会福利（要求企业提供的产品或者服务是大量的、低价格的，以及提供更多的就业岗位）。
（2）债权人利益。
（4）区域政府利益和区域居民利益。
（5）与企业有关联的其他企业（包括供应商、顾客和中介服务商等）的利益。
（6）政府相关管理部门的利益。
与上述这些企业外部利益相关者相关的管理参数包括：产品与服务质量、社会相容性、社会责任、社会形象、环境保护、对区域的贡献和信用。
上面的关于企业外的利益相关者和对应的管理参数，参照了达夫特《组织理论与设计精要》一书中的关于利益相关者与有效性标准的讨论，如表5-1所示。
表5-1 利益相关者及其有效性标准
（资料来源：（美）理查德L.达夫特（RichardL.Daft）著，李维安，等译，组织理论与设计精要（原书第2版），机械工业出版社，2008.）
表中“对社区事务的贡献”按照我国企业所处的环境，除了包括此含义外，还应特别强调“对区域经济的贡献”的含义。
表中的利益相关者“员工”是企业内部的利益相关者，对应它的管理参数将在第二类冲突中给出。
一项来自对美国商业性公司的调查报告显示，有12项企业目标是美国这些公司最为重视的，如表5-2所示。
表5-2 美国公司公布的企业目标
(www.daowen.com)
（资料来源：同上：28-29.）
本书在构造与企业目标相关的管理参数时，将利用这个研究成果。与表5-2中的略有不同，将用“成长性”这个目标代替“增长”这个目标。这是因为，增长常常偏重于数量的增加，如企业销售收入的增加、企业规模的扩大等，但成长除了有数量的增加之外，还有成熟、结构优化之意。显然，用“成长性”一词能更好地体现现在企业所追求的目标。
从战略管理的角度，现在企业所追求的目标按优先序排列又有了变化。例如，另一项较新的调查结果显示，当问及什么样的公司是最受人尊敬的公司时，指标的重要性按大小排序是：精心设计而有效的战略；客户满意度与忠诚度；领导能力；优质产品和服务；稳定的利润。但是，不能把诸如“精心设计而有效的战略”“客户满意度与忠诚度”等这样的目标或者指标引入管理参数，不是因为它们不重要，而是因为它们“太完美”了。追求这样的指标不会与其他目标或者指标产生冲突，所以它们不符合本研究的“基于冲突化解的管理创新方法”的需要。
与此类似，“企业价值的可持续增长”和“创造客户价值”这样的目标和指标都是现在企业最为关注的，但它们也不能作为管理参数，原因也是它们没有所对应的发生冲突的管理参数。
5.2.3.2 第二类冲突
第二类冲突是企业目标Ⅱ与企业内部各不同利益相关者（包括企业与部门、企业与企业内非正式组织、部门与部门之间、部门与非正式组织之间、企业与个人、部门与个人、个人与个人）之间的冲突。
第二类冲突中的企业目标Ⅱ有很多，它们是：产品与服务质量、成本、时间、空间、效率、制度化、标准化、专业化、盈利性、企业成长性、灵活性、适应性、企业稳定性、员工稳定性。而相对应的企业内部的利益相关者有很多，它们是：
（1）企业内各部门——它们是正式组织。
（2）企业内非正式组织。
（3）企业的员工。
与上述这些企业内部利益相关者相关的管理参数包括：员工福利、员工成长性和愉快。
从第一类冲突中的企业目标Ⅰ和第二类冲突中的企业目标Ⅱ中的内容可以看出，它们的内容是有重复的。这并不奇怪，因为企业目标Ⅰ和企业目标Ⅱ的划分是针对不同的利益相关者的目标的，而不是两组目标的性质有什么不同。
5.2.3.3 第三类冲突
第三类冲突是企业目标Ⅲ与能力的冲突。企业目标Ⅲ中包括更广泛的内容，因为它囊括了从企业战略管理，到职能管理（如果企业采取事业部式组织结构，还包括部门管理），到基础管理的企业所有层次管理的目标。所以，企业目标Ⅲ包括所有层次的管理目标。正是因为这一组目标中包括的目标太多，所以需要把它们分解开来、分别考虑。自然，把它们分解到不同的管理领域是恰当的。
尽管企业目标Ⅲ以及与它们对应的那些能力可以分解到各个专业领域分别考虑，但在它们当中有很多具有一般性的目标和指标，如质量、成本、时间、效率等，可以把这些目标和指标分离出来，放在一般冲突中考虑，作为一般管理参数。当然，它们也应该包含在领域管理参数中。
由此，可以知道领域管理参数应该包括哪些：一类是一般管理参数（通常是部分而不是全部）；另一类是对应领域内专门关注的目标或者指标。例如，前面给出的供应链管理系统的31个管理参数中，就有“质量管理”“成本管理”“时间管理”等这样的一般管理参数，也有“链可靠性”“链多功能型”“链稳定性”、“供应界面”等这样的（供应链管理）领域管理参数。
如果管理目标与要实现这些目标所需要的能力相匹配的话，就标志着企业处于一种理想的稳定状态，不存在冲突，当然也不需要创新。当企业要达到某个或者某些目标，但要实现这个或这些目标需要克服某些方面的困难和障碍的时候，就反映出了目标与能力之间的冲突。也就是说，把企业所遇到的困难和障碍归为一种或者多种能力的缺陷，这个能力是一个广义的概念。如果按照战略管理中的资源基础理论，这个能力包括资源、能力和核心竞争力多重概念。因此，这个能力可以细分到一种要素的数量和质量或者一个工序能力；也可以综合到一种所谓“一体化”的能力，如对供应链的控制能力、市场影响力等。所以，化解此类冲突的管理创新，就是如何增加企业能力的问题。当新增能力能够实现企业的目标时，就认为冲突被成功化解了，企业实现了创新，进入了一个新的理想稳定状态。显然，这里假设目标是恰当的。
当企业有了新的、更高的目标时，新一轮的创新过程又开始了。这就是企业成长的过程——成长中伴随着创新、创新带来企业的成长。
不必担心企业不会不断地提出新的目标，因为即使是出于战略被动[3]，企业也会不断地产生新的目标，否则企业就会被淘汰了。
企业应该不断地、主动地（战略主动）提出新的目标，以实现企业快速成长的目标。但是，按照复杂适应性系统理论，新目标提出的速率要“适度”。因为过快的变革会超过系统将各种要素整合起来寻找适应性高峰的能力，不仅不能优化系统，反而会造成整个系统失稳（Aldrich，1999；Bansal，2005）。
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