按照上述的分析，借助TRIZ的解决发明问题的全过程的描述，以及考虑到管理科学领域的特点，给出管理创新过程模型图，如图4-3所示。

图4-3所描述的过程用文字描述为下面的八个步骤：

图4-3 基于冲突化解的管理创新过程模型

1.意识到管理问题

意识到企业存在管理问题是企业实现创新的开始。如果满足于现状，就不会发生创新的过程，当然也就不会产生创新的结果。很多企业甚至在陷入困境的时候也没有意识到管理问题，而只把原因归咎于外部环境的变化，当然也不会通过管理创新摆脱困境。

并不是企业在遭遇困难的时候才需要意识到管理问题。企业意识到管理问题有两方面的原因：

（1）对现状的不满。对现状的不满可能来自两方面的问题：①绩效没有达到自己期望的目标；②与竞争对手比较有差距。

（2）对未来的忧虑。虽然企业现在的状况是令人满意的，但是客户的需要在不断地变化，潜在的对手随时可能进入，现存的对手在成长，替代技术有竞争对手在研发等，所有这些都有可能使企业在未来陷入困境，因此要居安思危。

为什么要考虑到未来的忧虑呢？因为即使是最卓越的公司，如一个产业的领导者，要保持其竞争地位，也需要不断地创新。柯达是一个典型的例子，这个拥有100多年历史的老店也轰然倒下了。

为什么用“忧虑”一词呢？这是强调了一种忧患意识。例如，比尔·盖茨（BillGates）的名言：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏的名言：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”它也反映了一种战略思想。

人们常说“失败是成功之母”，但做企业是不允许失败的。做企业需要铭记的是“成功是失败之母”，因为不断的成功之下可能埋下了失败的种子、孕育了失败的基因，其中最主要的问题是，连续的成功会使企业的经营者们“忘乎所以”。因此，即使现在的经营状况是令人满意的，也要常怀一颗对未来忧虑之心。

2.将问题转化为特定冲突

这是本书研究提出的基于冲突化解的管理创新方法的核心特征，即假定任何一种管理问题都可以转化成为一对或者几对冲突问题，冲突具有从高到低的层次性结构。

从前面所提到的TRIZ的发展中可以知道，TRIZ也开始向解决两个参数以上的多参数冲突方向发展，管理中解决多参数冲突的情况可能更多。容易想到，同时解决多参数冲突会更复杂一些。但解决问题的基本思路仍然是将复杂的问题简单化。这里有一个问题需要注意，复杂系统理论提示：不要企图用简单的方法解决复杂的问题。因此，多参数冲突的解决方法必定更复杂。

所谓特定冲突，是指由一个特定企业所面对的特定问题转化而来的冲突。它或者它们应该能够在一般冲突矩阵中找得到。

3.将特定冲突转化为一般冲突

将特定冲突转化为一般冲突，需要参照管理冲突矩阵中所采用的管理参数描述特定冲突。这样才能够保证在一般冲突矩阵中找到与特定冲突对应的一对对冲突，完成将特定冲突转化为一般冲突的过程。

而所谓一般冲突，就是像TRIZ中的那样的39×39的冲突矩阵中所给出的一对对冲突。只不过在管理创新方法中，它们是用管理领域的专业术语来描述的一对对冲突。

4.寻找一般解

当企业所面对的管理问题被转化为一般冲突之后，就可以利用给定的管理创新原理找到化解相应冲突的一般解。(www.daowen.com)

所谓一般解，是指依据已有的管理知识和经验给出的化解一般冲突的最有可能解。所谓“最有”可能解，大多数情况不应该只是一个，可能是几个，但不能太多。如果太多，则加大了管理者搜索的范围，降低了此方法的实用性。这里不用“所有”可能解的概念，就是为了避免一般解的数量过多。

依据已有的管理知识和经验解决一个管理冲突问题，通常会有很多种原理（路径和方法），因为引起一种冲突的原因是多个方面的。在很多种原理中，必定有某些原理是更直接、更重要的，因此，构造一般解，也需要对解进行筛选和优先化过程。例如，在本书的综述部分，曾经给出了Ping-Kit Lam和Kwai-Sang Chin二位学者在研究合作新产品开发中的冲突解决时提出的冲突管理层次模型。在此研究成果中，他们利用德尔菲法和层次分析法对影响合作新产品开发的关键成功要素进行了排序。如果要寻求化解合作新产品开发中的某类冲突，则对冲突的一般化首先应该从关键成功要素开始，而化解冲突的解，也应该从下一个层次的关键成功要素着手。在TRIZ的冲突解决矩阵中，化解每一对冲突的一般看有0～4个不等。0代表在已有的专利中还没有出现过化解此种冲突的案例；TRIZ的经典冲突化解矩阵中最多给出4个一般解。

上面提到，一般解是依据已有的管理知识和经验给出的，包括一般冲突矩阵、也就是管理参数，也是要依据已有的管理知识和经验给出。那么这个一般解和一般冲突矩阵应该由谁给出呢？如果要使一般解和一般冲突矩阵达到成熟、被普遍认可的程度，需要业内更多的专家、花费更长的时间来完成，而本书的任务只局限于给出构造一般解和一般冲突矩阵的方法。尽管如此，笔者还是要依据自己的管理知识和经验，给出部分一般解和一般冲突矩阵，这样一是可以更好地说明构造它们的方法，二是为今后的研究作些铺垫。

5.确定特定解

一般解是针对一般冲突问题的，它提供了广泛的最有可能解。但对于一个特定的企业的特定的冲突问题，并不总是需要所有的一般解，而是要根据企业具体的解决创新问题的需要，将一般解具体化，得到特定解。特定解的获得实际上就是在已经搜索到的一般解中进一步缩小了可利用解的范围，使它更接近最终的理想解。

6.确定适宜解

特定解只是针对特定冲突的，它的具体化过程只是针对具体的冲突，并没有考虑到企业的具体情况。企业具体情况被描述为“企业环境变量”术语。企业环境变量由一系列表明企业环境状况的要素构成，即构成“企业环境变量集”。由前面的论述已知，无论是一般解还是特定解，都是指明最有可能的方向。在管理领域，它们只是给出一种原理、一种模式或者一种手段。由管理科学的特性，特别是管理学中的权变理论已知，同样一种原理、模式或者手段，有些企业适应，有些企业就不适应；而且，即使可以采用同一种原理、模式或者手段，也可能会有“程度”上的不同，即把握“适度”的问题。因此，在确定了特定解之后，还需要引入企业环境变量，再进一步在特定解中选择能够适宜企业环境的特定解——它们被称为“适宜解”，以及在特定解中作“适度性”选择。

在管理领域，企业环境变量对企业所采用的管理原理、模式或者手段等的选择的影响是极其重要的，也是一种共识。例如，前面谈到的席酉民的和谐管理理论中，在论及和谐主题时，引入了行业、地域和时间三个环境变量，被称为“行业、地域、时间的依赖性”。再如，美国学者达夫特（Daft，2004）在其《组织理论与设计精要》一书中，给出了影响组织设计的权变因素——战略、环境、技术、规模/生产周期、文化。

7.确定理想解

在TRIZ中，理想解是指不需要耗费任何资源、不产生任何负效应就能够完满地实现设计目标的解。在现实中，这样的解是不存在的。所以，TRIZ中所追求的理想解，实际上是在追求趋近于理想解的解。使解趋近于理想解的过程，被称作理想化过程。在一个历史时期，最趋近于理想解的解，就是理想解。

类似地，在管理领域，可以把那些不需要花费任何成本、不产生任何负效应就能够完满地实现企业管理目标的解称为理想解。显然，这样的解在管理领域也不存在。因此，确定理想解就是确定最趋近于理想解的解，在已有的管理理论中，它被称为“满意解”。

如何确定理想解？在TRIZ中，有理想化水平度量模型，通过对不同方案的理想化水平的比较，最终就可以确定理想解。在管理领域，首先，也可以采用类似的方法，在适宜解中进行比较，看哪种解有更高的理想化水平，或者比较将多个适宜解综合运用是否有更高的理想化水平。这种方法适合对那些属于“类型适宜”的解的判定。其次，对那些属于“程度适宜”的解，可以用“适度性”检验代替理想化检验，适度解就是理想化解。

判定解的理想化程度，也是从问题驱动的管理思路出发。这个思路在求解时，就已经明确了解所要达到的目标。这些目标可以用一组指标来表示，通过指标达成的程度来测量目标达成的程度。这个目标达成的程度就是理想化水平。

测量目标达成程度的指标，应该从管理参数中产生，具体应用时可能需要再细化。

8.实施

按照德鲁克的说法，管理不在于知，而在于行；不在于得到什么奖励，而在于取得什么样的绩效。当理想解被确定之后，将其付诸实施并监测其效果，是一个不可忽视的关键步骤。当实施了一段时期，证实化解了原来的冲突、达到了预定的管理目标时，就运行它，直到意识到新的管理问题为止；当察觉到实际运行绩效达不到预想的目标时，就重新回到“意识到管理问题”阶段，重复上述过程。

下一章将回答如何构造管理参数，也就是构造管理冲突矩阵的问题。

[1]引自为德鲁克的《管理的实践》一书中那国毅所写的推荐序二。

[2]6σ是数理统计中一个专用的数学符号，被称作“标准差”。6σ用Z值来衡量一种产品或者服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，意味着每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，是企业追求的目标。如果是处于3σ水平，则意味着每百万次机会中出现缺陷的个数为66807。