从国外来看，有关创新方法研究主要集中在技术创新方面，其中也有一些成果提出了将技术创新的方法应用于管理创新的思路，但有关管理创新方法的研究也是处于概念和思路阶段。

在研究技术创新方面，除了前面已经给出的TRIZ理论之外，还有一些其他方法，其中尤以“创造工程”最有影响力。“创造工程”是20世纪中叶崛起的一项专门研究和开发创新技法的工程，它的内容涉及创新的对象、发想（即产生创造性构思）和实现等几个方面，其重点是研究和开发创新的具体方法和技巧。

“创造工程”已开发出的一些创新技法主要有：

（1）畅谈会法。它又称头脑风暴法或智力激励法，是由美国的奥斯本（Osborn）于1939年首创的，是世界上第一种科学的创新技法。

（2）形态方格法。它又称形态分析综合法或棋盘格法，是由美国茨维基（F.Zwicky）教授发明的、通过建立系统结构来求得问题创新解的一种创新技法。该方法与后面将要谈到的TRIZ方法有些相同之处，但不如后者系统和完善。

（3）综摄法。它又称提喻法或类比法，最初是由美国学者戈登（Gordon）在心理学“垃圾箱理论”启发下发明的。该方法在实现上与头脑风暴法的运用流程相似，也是采用会议的方式进行，只是对参会人员有所要求，需要选取具有不同知识背景的人员组成创新小组，而不是同一领域的专家。

除了上述技法，还包括诸如灵感法、模仿创造法、KJ法（川喜多法）、缺点列举法、组合法、类比发明法、仿生创造法以及反求工程法等，在解决管理创新方面有一定的启发意义，但还不能称其为一套系统的方法。

下面逐一介绍国外学者对管理创新方面研究的成果。

3.3.2.1 管理创新与技术创新之间的关系

任何一个阶段的管理创新都不是独立发展的，而是建立在每一次产业革命所提供的技术的可能性之上的。纵观管理科学的发展历史，管理科学经历了三次革命性的发展。

第一次管理创新的产生是由第二次产业革命引起的。第二次产业革命兴起于19世纪70年代，结束于20世纪初，由电力的应用做催化剂，企业开始依靠提高劳动生产率来提高产量和降低生产成本，泰勒（Taylor）倡导并引发了强调分工原则和科学管理的第一次管理革命。艾尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan）提出将整个企业像一部机器一样进行管理，从此，以专业管理人员为主体的职业经理阶层出现了，企业管理从单纯的生产管理中分离出来，成为包括后者的庞大体系。

第二次管理创新的催化剂是第三次产业革命，也就是信息革命。第二次管理创新的策源地是20世纪70年代的日本。信息革命使计算机在生产和社会生活中大规模应用，工业机器人大规模应用于汽车制造、机械、电子等产业，极大地提高了生产效率和产品质量。日本企业发展了一整套行之有效的管理方法，典型的有全面质量管理、准时生产制、精益生产、零仓储和零缺陷等。

第三次管理创新诞生于20世纪90年代的美国。这场革命的核心概念是再造（Reengi-neering）。再造概念的创始者迈克尔·汉默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）所下的定义为：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑以达到绩效的飞跃（Jonson，1992）。

管理创新是由于经济发展、技术进步、资源的稀缺性导致企业生存与发展问题的需求而产生的。正像钱德勒（Chandler）在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中指出的，“现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会”，是现代管理者面临三个挑战后的一种适应方式。这三个挑战是指：来自顾客（Customer）的挑战、来自竞争者（Competi-tor）的挑战和来自变化（Change）的挑战。管理创新是现代管理者面临3Cs挑战的一个管理变革方式。

管理创新与技术发展相辅相成。这应该成为管理创新所遵循的一个基本法则，特别是管理科学发展到现阶段，管理创新越来越离不开技术的支持，或者也可以说，管理创新越来越需要以技术手段为依托。

3.3.2.2 管理创新的动因

管理创新的动因研究，是管理创新研究的一个重要内容。关于这一方面的内容，钱德勒的观点有一定的代表性。他在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中指出，现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会。管理创新是由于经济发展、技术进步、资源的稀缺性导致企业生存与发展问题的需求而产生的。管理创新的动因是指创新的外部环境和内部条件。随着经济全球化和信息科技的发展，社会需求急剧变化，市场竞争日益激烈，管理创新成为生存和发展的必然要求。这具体表现在：

（1）企业外部环境发生了很大变化。用户需求日益趋向个性化、便捷化发展，促使企业改变过去标准化、大批量产品的生产，转向多品种、小批量产品的生产，产品生命周期越来越短，企业必须在激烈的竞争中追求敏捷制造、精益生产、准时交货、零缺陷、加速更新等。

（2）科学技术，尤其是网络信息技术迅猛发展。它改变着企业的产品开发模式、生产管理模式、组织结构模式，要求企业改变过去以部门为中心的管理为面向流程的动态化管理，改变过去层级式顺序运作为扁平化并行运作，同时要求权力重心下移，以提高效率和创造性。

（3）合作与竞争并存。企业逐渐意识到单靠自己的资源不可能有效地提高市场竞争优势，必须把生产经营过程中有关各个方面，包括消费者、经销商、供应商甚至竞争对手都纳入到统一的、紧密联系的整体之中，充分运用社会资源，合理、有效地组织价值创造流程，才能创造更高的客户价值，提高竞争能力。追求企业整体效益和效率的提高，打破隔离和界限，合作竞争，取长补短，双赢或多赢成为趋势，走专业化、协作化的道路。

环境的改变导致企业活动的内容和方式不断变化，这就给管理方法和手段提出了新的要求，必须不断更新，以更好地适应市场及生产的要求，更好地组织和整合资源。管理创新是企业为了在不断变化的环境下生存和发展的必然选择。

3.3.2.3 管理创新的过程

许多学者都对管理创新的过程进行过描述。一般认为，企业的创新包括准备阶段、战略阶段、提供资源和实施阶段四个阶段，如图3-12所示。

图3-12 管理创新的过程

其中，每个阶段的具体内容是：

1.准备阶段

（1）监视环境中的技术信息、市场信息、法律制度信息等。

（2）收集及更新信息，滤出有用的信息。

（3）将信息转化成与决策相关的技术参数。

（4）组织做好变革的准备。

2.战略阶段

（1）分析、选择和计划。

（2）根据行动的可能性对信息进行评价。

（3）与企业整体经营战略相关联。

（4）与核心知识库——能力相关联。

（5）评估不同方案的成本和利润。

（6）选择最优的方案。

（7）投入资源。(www.daowen.com)

3.提供资源

（1）实施战略决策的方案。

（2）使用现有的研发成果。

（3）通过外包研发而获得资源。

（4）为组织配备合适的人力资源。

4.实施

（1）付诸行动。

（2）发展到成熟。

（3）监督实施情况。

（4）评价实施情况。

（5）不断调整与改善。

3.3.2.4 企业系统的演化

技术系统有其演化的模式，同样，企业系统也有其自身演变的规律和模式。企业系统是一个开放的、演化的、复杂的动态系统。

企业演化理论认为，企业演化过程的实质是“变异—选择—保留与传衍”的过程。目前，国外学者对演化过程的研究主要包括两方面的内容：①以达尔文的生物演化理论为基础，认为企业演化主要是环境自然选择的结果，企业是无法事前准备预知环境变化方向的。因此，企业只能根据自身的情况作出战略选择，然后接受环境的检验，适者留下，不适者被淘汰，从而实现企业的演化。②以拉马克（Lamarck）的“用进废退”及“获得性遗传”理论为基础，认为企业演化取决于自身适应能力。因为企业会有意识地改变自己以适应环境的变化，企业变异并不是无方向和随机的，企业的演化依赖其自身的能力情况，同时，企业主动变异后获得的功能可以遗传下来。

企业是一个类生命体，在一定的环境中生存与发展，其演化必然受到各种环境变化的影响。但是另一方面，企业是在人的理性的指导下经营和运作的，因此有能力对环境作出主动的预测和反应，把握环境变化所带来的机会，通过主动变异来适应环境的变化。环境的变化对企业来讲，一方面是威胁，另一方面却提供了机会。当技术、需求、政策等外在环境因素发生变化时，影响了企业当前创造价值的方式，同时创造了企业追逐新价值的机会。企业可以根据环境的变化和自身的特点，制定新的战略定位、新的组织结构、兼并收购或者采取影响政策的活动。善于预知环境、把握机会的企业通常比其他企业具有更强的成长性。

图3-13的企业演化模型描述了这一过程。

图3-13 企业演化模型

企业面对环境可能采取的行为是惯例、搜寻和创新。企业在与环境发生作用的过程中，会把与企业成长有关的经历、资源和能力积累于组织中，形成一定的惯例。惯例是企业内部的一套做事的方式和决定做什么的方式，它们是保证了企业正常运转的重复的行为方式。企业被认为是以惯例为基础的，如生产计划的制订、研发资金的分配等都遵循以惯例为基础的方式。当在发展过程中遇到相类似的问题时，企业就会从组织知识中“取出”原来的方法，自动重复原有的惯例以解决该问题。当遇到新问题时，企业会有意识地在原有方案附近“搜寻”（Marginal Search），选择知识、资源和能力来解决问题。例如，企业的研发活动以及市场开拓活动都属于这种行为。当搜寻不到合适的知识、资源和能力以解决问题时，企业就可能自身进行创新，通过创新形成新的惯例。企业正是通过自身的行为与外部环境的不断交互作用，调整自身的基础要素构成和企业边界，实现企业在环境中的不断演化。图3-14描述了这一演化过程。

根据对演化的影响方式的不同，企业演化因素可以归结为三类：基础因素、行为因素和约束因素。基础因素的不同导致了企业行为因素的差异，包括能力、资源、知识；而行为因素的不同决定了企业演化的路径，包括惯例、搜寻、创新；在此过程中，约束因素制约着企业演化的全过程，包括技术环境、制度环境、需求、竞争等。

3.3.2.5 管理创新的影响因素

伯金肖（Birkinshaw）、哈默尔（Hamel）和莫尔（Mol）对管理创新的研究现状进行了系统的梳理和总结，指出己有管理创新的相关研究主要从四种视角展开：①制度视角，关注影响管理新思想和新实践形成的社会经济环境；②流行视角，关注管理思想提供者与使用者之间的动态互动关系；③文化视角，关注组织对引进的新的管理实践的反应；④理性视角，关注管理创新的绩效。三位学者据此总结了管理创新的影响因素维度。

图3-14 企业演化过程

除此之外，赫利（Hurly，1998）研究发现良好的企业文化是创新的前导者；彼得·圣吉（Peter Senge，1996）发现组织学习能增强企业未来的管理创新绩效；利维（Leavy，1998）认为组织学习在几个层次上与管理创新绩效相关；塔克（Tucker，2001）研究发现组织学习对企业管理创新有利；Chi等指出员工培训是影响管理创新被员工接受并得以在组织内部顺利扩散的主要因素。莫尔等通过从CIS获取数据，验证了搜寻因素和情境因素对管理创新引进的影响以及管理创新对组织生产力的作用。希夫林（Shifrin，2005）研究了如何应用专业管理工具的创新，提高企业管理创新能力。杰基（Jackie，2006）研究发现加入多种或一种协会有利于企业管理创新。尼克尔（Nickell）等发现企业在面对市场萧条和处在竞争与财务压力的情况下，最有可能引进一种新的管理方式维持经营。黄安淑（Ahn-Sook Hwang，2004）指出技术投入需与市场开发相结合，而产品开发过程要求在品牌管理系统、组织设计、职业发展规划、绩效为基础的人事管理系统方面进行合适的管理创新。莫尔和伯金肖（2005）对管理创新的影响因素进行了更为聚焦和细致的分析，提出企业管理创新的影响因素主要分为组织因素、个人因素和外部环境因素，主要变量包括：企业规模、管理者的受教育程度及其观念的先进性、员工的受教育程度、集权程度、企业市场范围、企业的内外部资源、竞争的激烈程度、差异化及标杆企业。

3.3.2.6 管理创新方法

管理创新方法的相关成果集中归结为以下几个方面：

1.创新的总体思路方面

如W.L.柯里（W.L.Currie）在对第二次世界大战后被陆续提出来的五种管理方法——全面质量管理、准时生产制、成本作业法、企业流程再造和流程创新深入研究的基础上，提出应该从意识形态、历史和经验的更开阔的视野研究创新，而不是以往的狭窄的视角。

2.从实践经验总结中研究创新方法

香农·安德森（Shannon W.Anderson）和S.马克·杨（S.Mark Young）曾发表了一篇题为《实施管理创新：从美国汽车业基于成本管理活动得到的启示》的文章，是从经验总结的方面研究管理创新的方法。

韩国的学者黄安淑（Ahn-Sook Hwang）则以爱茉莉太平洋（Amore Pacific）公司的实践为背景，研究了技术、市场营销和管理创新一体化的问题。

杰弗里·摩尔（Geoffrey A.Moore）在《公司进化论》一书中，从战略和营销战略的角度研究了企业创新的模式。该书主要研究的是与技术进化密切相关的产品进化的规律和商业模式进化的规律。该书中提出的“企业中发生的变化，大多都是进化而不是革命”的观点，也是本书所赞同的。

3.从方法论方面研究管理创新方法

阿纳托利和谢尔盖（Anatoly M.Ilyshev and Serguei A.Kouzoubov）两位学者指出了在转型经济条件下，创新分析是诊断企业管理问题的一个重要方法，并提出了解决创新分析的一些重要的方法论问题。他们提出了一个包括创新的科学和技术标准、创新过程和创新活动效率特性的分析参数体系。

4.问题驱动的管理创新方法

该方法的过程开始于对问题的定义，即首先明确存在什么问题，然后确定解决问题所要达到的目标，最后利用已有的知识或者发明新的知识解决问题。在这种方法中，问题、目标和知识是三个关键词^[18]。

面对什么样的问题，然后在已有的知识中寻找解决问题的方法，是问题驱动型的管理方法的基本思维方式。这种思维方式与TRIZ中的基于冲突的发明问题解决原理是完全一致的。