和谐管理理论中有关和则、谐则以及由它们之间的“耦合”所引起的“和谐主题漂移”的思想，提供了企业管理系统优化的一些很好的思想，对本书有启发性。本研究将建立在它的研究成果之上。但是，像任何一个新的理论一样，和谐管理也有它的不足。这些不足主要是：

和谐管理理论的作者从三个方面指出了该研究成果的不足，其中包括：

（1）研究线条粗犷，各层和层级间关系描述不够精确。

（2）和谐理论主要集中在思想和方法论层次而可操作性不强。

（3）和谐理论提出的和谐愿望在现有的模型框架中难以实现（席酉民，《和谐管理理论》，2002：P100～101）。

上述三条中的（2）“可操作性不强”，是该理论发展到目前阶段的一个重要问题之一。除此之外，笔者认为，该理论提出的“系统优化”的思想，看起来是科学、先进的思想，其实并不符合企业系统改善路径（过程）的实际。这可能也是导致它“可操作性不强”的重要原因之一。

因为尽管企业系统的优化（或者利用和谐管理理论的说法，是不断地趋于和谐）是从系统优化的角度考虑的，或者说是以系统的优化为目标的，但是，系统优化的过程都是从局部开始的，由局部优化的累进，演化为系统的优化。这里可以借助于木桶理论：木桶总有短板是常态；无短板是瞬态。木板的升高是在交错中升高，很难想象所有的木板同比例地升高，而且通常也没有必要。

第3章3.1.2.1产品进化定律中的定律5——零部件的不均衡发展定律指出：虽然系统作为一个整体在不断改进，但零部件的改进是单独进行的、不同步的。这个技术系统的进化定律，对于管理系统也同样是适用的。

与此相通的技术系统进化模式6也指出：部件的匹配与不匹配交替出现。一个典型的例子是，早期的轿车采用板簧吸收振动，这种结构是从当时的马车上借用过来的。随着轿车的进化，板簧与轿车的其他部分已不匹配，后来研制出轿车专用减振器。如果当初汽车的发明者以现在的汽车为“理想”版本，那么当初的汽车就不可能出现，又何来现在的汽车？

海尔集团的成长过程，也可以验证管理系统演化过程中各个部分能力交替上升的规律：成长初期以“砸冰箱”开始树立质量意识，由此开始形成了海尔集团优秀的企业文化；随后以“五星级服务”树立了海尔集团优质服务的品牌，一度成为其核心竞争力；进而形成所谓“整合”的观念；现在，海尔集团在研究与开发、物流管理、供应链管理等方面全面提升，从系统上趋向于“理想化”水平，标志着它已经成为一个现代化的国际知名的企业。

管理学家所总结的、与企业生命周期阶段相对应的企业管理对象的累进，也说明企业管理是局部演进的。如美国学者雷蒙德A·诺伊（RaymondA.Noe）在其所著的《雇员培训与开发》一书中，总结了企业管理的九种领导模式，如图2-15所示。其中指出当企业发展到最高阶段时，其管理的重点是战略管理。可见，企业在发展的不同阶段，其管理的对象和重点是有所不同的。

图2-15 企业管理的九种领导模式

还可以举一个实例（来自调研访谈）：河北KR化工有限公司始建于1995年，其主导产品为离子交换树脂和树脂催化剂，目前的销售收入已经近亿元，在离子交换树脂细分市场上占有85%的市场份额，是一家典型的专家型企业。它的总经理这样描述企业的发展：建厂初期主要是解决技术问题，只要能生产出合格的产品，销售不是问题，根本谈不上管理问题。因此，能否解决技术问题是企业的第一道“坎”。技术问题解决之后，有了合格的产品，市场供给紧缺的时期也逐渐过去，企业开始面临销售问题。所以，企业管理的中心就开始集中于销售，这是第二道“坎”。随着企业的规模不断扩大，产品品种不断增多，管理的矛盾开始出现，企业必须要建立规章制度、引进人才。这是企业的第三道“坎”。现在，企业开始考虑战略问题了，要思考未来的10年、20年该做什么，如何成为百年企业。这是企业必须面对的第四道“坎”。

笔者认为，管理创新都是从局部开始的，开始于某个或者某些职能的增加或者增强。如果从资源基础理论讲，就是某一方面或者某些方面能力的增加或者增强。外部环境的变化包括市场需求的变化、竞争对手的变化、产业政策的变化等，企业的某种或者某些能力与要达到的目标——这些目标通常产生于要应对外部环境的变化——发生了冲突，而这种冲突又来自管理方面的原因，企业的管理创新需要就产生了。很难想象一个企业对外部环境的完全不适应（如果这样的话，这个企业早已不复存在了），也很难想象系统的创新会在短时间内发生。因此，强调系统的优化过程，实际上是难以实现的。但如果从长期的趋势来看，企业从局部开始的创新，就是一个长期优化的过程，是系统优化过程中的必经阶段。

正是从作为一种方法的可操作性和可实现性的角度考虑，本书坚持了两个方向：一是企业创新的从局部突破的方向；二是用成熟的、简单的方法解决问题。例如，后面将要给出的解的理想化水平的判定的问题，如果从理论研究的角度，可以利用较复杂的数学工具，如复杂适应性系统理论中的适合度判定方法等。但这些理论和方法本身还不成熟，很多还停留在假设模型阶段，没有办法求解，因此，本书还是提供一种常用的模糊评判的方法。

此外，和谐管理理论中的核心内容、由此产生的和谐主体——物要素的“优化”和人的“不确定性消减”，似乎把管理系统的演进或者创新内容（或者称路径）简单化了。因为，一是如前面所说的，管理系统的优化还应该有一个人与物的配置的优化问题；二是对于人的不确定性，不仅仅是一个消减的问题，还有一个不是消减而是要增加的问题——增加“活”要素的创造性。这是人力资源管理的首要任务。

关于这第二个问题，德鲁克曾经在他的《管理的实践》一书中有过相关论述：“任何人如果想把管理变得更‘科学’或变成一种‘专业’，一定会开始设法除去那些‘讨厌的麻烦’——商业世界中的不可预见性，包括风险、波动、‘无益的竞争’、消费者‘不理性的选择’等——而且在这个过程中，经济的自由和成长的能力也随之而去。”这里，德鲁克虽然没有直接提到试图消减企业中的人的不确定性可能会使企业失去自由和成长的能力，但他的寓意是很明确的：当人的不确定性被消除时，企业的活力也将随之而去。因此，对人的管理，消除其不确定性只是一个方面——越是基层员工，越是与机器密切结合的员工，越需要消减其不确定性；而越是高层管理，越是知识创造型的员工，则越需要增加他们的“不确定性”。

因为自由是智慧之源，如果我们需要智慧的话，自由就非常重要了。德鲁克还曾这样说过：时至今日，资源、机会都不再重要了，重要的是管理者的能力。那么未来更重要的是什么呢？依笔者看来，是管理者的智慧，以至上升到组织的智慧。或者可以说，未来，在管理者能力中，更重要的是管理者的智慧。德鲁克认为：“在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”（德鲁克，1986）

[1]DEA：数据包络分析（Data Envelopment Analysis），被广泛地运用于科技评价中。

[2]三维，即三个方向的坐标分别定义为“关心自己”“关心他人”和“关心组织”（因为人不可能脱离组织而存在），从而可以进行更为细致和深入的研究。(www.daowen.com)

[3]这在TRIZ中可以被看作是化解冲突的一个路径，即负效应的消除。TRIZ中还有更多的路径，如正效应产生的同时没有负效应产生，产生更大正效应的同时产生较小的负效应。

[4]参见：（美）彼得·德鲁克著，齐若兰译.管理的实践.机械工业出版社，2007：P8。

[5]该理论提出管理知识景观分别归属于三个各自独立当然也是密切相关的领域（席酉民，《和谐管理理论》，2002：P126）：

普适性的知识——狭义的管理科学：系统工程、运筹学等。

混合性的知识——一般管理研究：结构、组织、领导/计划、指挥、执行、控制/财务、营销、战略、人力资源等。

局部性的知识——管理本土化：组织、领导观念、行为、文化等。

[6]关于这个问题，转述一个真实的故事（资料来源：《思维与智慧》，2007，2）：

一位哈佛商学院的教授在给一批学员讲课时，首先发给每位学员一份测试资料：

请根据下面三家公司的管理现状，以你的管理经验，判断它们的前途。

公司A：8点钟上班，实行打卡制，迟到或早退1min扣50元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；每个员工每年提四项合理化建议。

公司B：9点钟上班，不打考勤；每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。

公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么；可以把自家的狗和孩子带到办公室；上班时间去度假也不扣工资。

学员们判断的结果：96%的人认为，公司A会有更好的前途。

随后，教授给出了三家公司的真实身份：

公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善申请破产，生存期9年。

公司B：微软公司。1975年创立，全球最大的软件公司。

公司C：Google公司。1998年创立，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐。

一节课之后，学员们才知道教授在讲《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。

[7]参见：席酉民，尚玉钒.和谐管理理论，第七章第五节和谐管理理论应用，P133-135。但是，该书中的第九章第二节中又说道：“例如，一家公司可能提出当年的工作中心是‘质量效益年’，我们认为这就是一个和谐主题。”接下来又说道：“例如，当一家电信公司提出以‘客户满意服务’为和谐主题时……”笔者认为，两处谈到的和谐主题的含义有了变化。但无论取哪一个含义，该两处中的和谐主题的概念显然都不是指“管理冲突”。

但是，该书第十三章第一节的最后部分给出的图13-1中的“和谐主题问题”的“问题状况”中的描述，又分明可以归结为“管理冲突”问题。参见P230。