从对冲突问题进行研究开始，各不同时期的学者针对不同的冲突类型提出了不同的冲突处理办法。

冲突管理中对管理冲突的化解方法的研究，都是“就事论事”的——利用特定管理领域中的知识和方法解决特定领域中的问题，很少有像本书一样的方法论的研究。而且，所针对的管理冲突，也都是前面所提到的所谓“主观性的冲突”。

管理学中比较早所关注的一类问题，后来也是在冲突管理中研究的最多、最典型的一个问题，就是管理者的管理风格问题。它在冲突管理中被逐步演化为所谓冲突管理的二维模型。故这里首先介绍这类问题的化解方法研究的成果。

2.2.4.1 冲突管理二维模型

1964年，布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）基于管理人员是产品取向还是人员取向提出了管理方格理论对冲突模式进行分类，首次提出处理人际冲突的五种分类模式（类型）的概念框架：问题解决（Problem-solving）、平滑（Smoothing）、强制（Forcing）、退却（Withdrawal）和均分（Sharing）。他们的框架由美国行为科学家托马斯重新作了解释。托马斯根据冲突双方的合作程度——愿意满足对方愿望的程度，以及肯定程度——追求个人利益的武断程度，划分冲突管理策略的两维度模型。

拉希姆在1986年使用和布莱克、莫顿及托马斯相似的概念，根据两个基本维度：关心自己和关心他人，划分处理人际冲突的类型。第一个维度解释某个人试图满足他自己所关切事物的程度（高或者低）；第二个维度解释某个人想要满足别人所关切事物的程度（高或者低）。两个维度的结合得出处理人际冲突的五种明确的类型。这些维度描述了冲突中特定个体的动机取向（Zhang et al，1989），如图2-10所示。

图2-10 冲突管理二维模型

（1）竞争（Competing）。竞争型策略是指企业在冲突中寻求自身利益的满足，而无视其他企业的利益，反映了一种“非赢即输”的解决冲突的方式，并且冲突双方互不相让，坚持自己的利益要得到满足。例如，采取减少或取消订货量、大额采购压价等手段，迫使其他企业作出重大让步。此策略概括地说就是坚持己见且不合作。

（2）回避（Avoiding）。回避型策略是指企业之间在各自利益都得不到实现，又不愿意使彼此之间的关系破裂的情况下，会将冲突暂时放在一边。在这种情形下，企业之间的关系停留在表面上，即一般维持关系，而很难进行深度的合作。因为潜在的分歧或利益冲突成为它们进一步合作的障碍。另外，如果这两个企业之间的依赖性很低，则回避可避免冲突，减少消极后果；而当双方的依赖性很强时，就会影响各自的工作，进而影响到企业合作的绩效。此策略概括地说就是不坚持己见但也不合作。

（3）迁就（Accommodating）。迁就型策略是将他人的利益放在自己利益之上的行为模式，也就是愿意满足对方的利益，而牺牲自己的利益。这种模式反映了具有合作倾向但缺乏为自己的成果而斗争下去的坚持性。当企业的自身条件，如资金、技术、资源、规模等方面与合作企业相比实力弱小时，为了能与核心企业长期合作，企业会屈从于核心企业的利益而牺牲自己的利益。此策略概括地说就是不坚持己见且合作。

（4）妥协（Compromising）。妥协型策略是坚持与合作之间的一种中庸之道，双方既不坚持满足自己的愿望和利益，也不坚持满足对方的利益，而是双方都可能会作出一定的让步，有条件地使双方获益最大。这种策略通常没有明显的赢者和输者，双方愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。这种妥协在双方都有达成一致的愿望时会很有效。但由于分歧仍然存在，这种妥协可能满足了双方的短期利益，却牺牲了长期利益。此策略概括地说就是双方的关心点都得到中等程度满足。

（5）合作（Collaborating）。合作型策略是一种建设性解决冲突的方式，目的在于最大限度地满足双方利益的愿望，冲突双方表现出的行为兼有坚持与合作两种成分，双方利用来自多方面的信息，经过讨论，找到一种综合性的解决问题方案。在合作中，双方的意图是坦率地澄清客观差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点。这是一种“双赢或多赢”的策略，也是各企业应该采取的一种策略。此策略概括地说就是，坚持己见但合作。

冲突管理的二维模型和测度技术自出现以后，逐渐成为学者们研究冲突管理方式的标准或模版，出现了大量的理论和实证研究成果。如前面提到的王琦等人在上面提出来的由“二维模型”而确定的五种典型的冲突管理模式的基础上，提出了向三维、三个坐标方向进行更为细致和深入研究的思路^[2]。

2.2.4.2 冲突管理层次模型

上面的冲突管理二维模型，研究对象属于管理学原理的范畴，管理学中这一类的冲突问题还包括很多，如管理四大基本职能的冲突问题，即技术、组织、领导和控制方面的冲突问题，专家们都有过相关的研究。其中研究较多也是被更多人熟知的，就是组织结构设置中的冲突的解决问题。

在冲突解决的研究中，还有一大类是针对各职能领域中的冲突的，例如，质量管理中的冲突解决问题，营销渠道管理中的渠道冲突解决问题，研究与开发中的冲突解决问题，以及部门之间，如营销部门与生产部门之间的冲突解决问题等。而冲突解决的方法都要应用相应领域的知识。比如，渠道冲突的解决就要有丰富的专门知识。

在这一类问题的研究中，有一项对本书的写作非常具有启发意义的研究成果，就是Ping-Kit Lam和Kwai-Sang Chin（2005）两位学者在研究合作新产品开发中的冲突解决时提出的冲突管理层次模型。

Ping-Kit Lam和Kwai-Sang Chin两位学者在他们的《合作新产品开发中的冲突管理关键成功因素的辨识与排序》一文中，用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）对影响合作新产品开发的关键成功要素进行了排序。基于对这些因素的辨识，给出了一个冲突管理的层次模型，利用这个模型，委托人和供应商就可以实施行动计划，以便更好地管理冲突。

他们认为，当一些社会实体为达到自己的目标共同工作时，其关系有可能有矛盾，不可避免地会导致冲突。在合作新产品开发中，由于委托人和供应商的角色、目标、文化和信仰总是不同的，因而他们之间的关系是矛盾的，合作新产品开发中的冲突是自然现象。在一项有关合作开发中的冲突研究中发现，冲突的强度及冲突处理的风格与新产品开发的绩效有重要关系。该项研究还表明，冲突强烈地贯穿于新产品开发的整个过程，包括概念开发、工程设计和生产。

Lam和Chin领导了一项调查，挖掘合作开发中的冲突。调查的两个发现对冲突管理有重要影响：①冲突的强度与产品质量、满足目标开发成本和交货期方面的新产品开发绩效之间有负相关关系；②调查表明，合作冲突处理风格更有效，它与绩效之间具有正相关关系。

为了全面地辨识关键成功要素，两位学者采取了两步法（2-Step Approach）：第一，基于他们调查的发现以及汇总在冲突管理、新产品开发和委托—代理管理领域的文章的观点，列出一个初步成功要素的清单。第二，初步的关键成功要素接受生产专家的检查与修正。在与专家会见的过程中，鼓励专家提出初步列表以外的关键成功要素。通过这种两步法，最后共有13种要素被保留下来，并被划分为四种类型，如图2-11所示。

图2-11 合作新产品开发中的冲突管理层次模型

由于受资源有限性限制，管理者需要有重点地管理那些关键的要素，因此，给要素排列优先序就有意义了。但委托人和供应商由于角色、背景和目标的不同，对优先序的判断也有所不同。因此，两位学者利用层次分析法，分别给出了委托人和供应商的要素优先序以及综合的要素排序。

该项研究基于综合判断，指出关系管理在四种要素类型中是最重要的要素类型，其后是过程管理、沟通和冲突处理系统；而在13种要素中，最重要的是沟通管理，信任和对合作承担义务分别排在第二和第三。但是，该项研究并没有给出应该如何沟通、如何增进信任等，也许他们认为沟通管理领域的知识可以解决这些问题。(www.daowen.com)

该项研究利用层次分析法对冲突进行分类，并用层次分析法对关键成功要素进行排序，是值得本书借鉴的方法。例如，当筛选某一领域的管理冲突参数时，可以用层次分析法对这一领域的关键成功要素进行排序，排在前面的就可进入这一领域的管理参数。也可以采用两步法：先用频数法初选管理参数（配合以专家法）；再用层次分析法最后确定管理参数。

也许是因为以往的冲突管理研究对象都是针对“主观性冲突”的，因此，归纳已有的研究成果，主要是从下面几个方面提出了解决冲突的技术：①问题解决：冲突双方面对面会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题，提出一个更高的目标；②资源拓宽：若冲突是由于资源缺乏造成的；③回避；④缓和；⑤折中；⑥权威命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望；⑦改变个人因素：通过行为改变技术（如人际关系训练）转变造成冲突的态度和行为；⑧改变结构因素：通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。

上述八种解决冲突的技术可以纳入后面的管理创新原理解，还要将这些原理解进一步具体化。

所谓“主观性冲突”，是本书给出的一种定义，是指造成冲突的原因都是源于人的主观认识，包括上面所谈到的认知冲突和情绪冲突两类（类似于杜伯林模型中划分的一类——冲突的实体是个人）。而管理中所面临的冲突问题，并不仅仅源于人的主观认识，要化解管理中的冲突，也并不是解决了人的认识问题就能够完全做到的。有些冲突是客观存在的，具有“技术冲突”和“物理冲突”的特性（类似于杜伯林模型中划分的另一类——冲突的实体是技术上的或行政上的）。对应地，本书称这类冲突为客观性冲突。例如，在组织结构设计中，减少管理层次必然就要增加管理跨度；做品牌必然要增加产品成本，从而提高产品的价格等。而这类冲突也是本书所要研究的重要对象之一。

这里可以先给出客观性冲突的简洁定义：企业欲实现的目标与企业实际能力之间的差距。

2.2.4.3 冲突认知方法

前面已经提到的美国学者Kee-Young Kwahk和Young-Gul Kim在1998年提出了一种组织冲突管理的新方法，指出运用这种方法可以发现并解决组织中的冲突。在文章中，首先提出了冲突认知模型（Cognitive Modeling）的概念，然后又提出了两相认知模型（Tow-Phase Cognitive Modeling，TCM）。这个模型将认知模型的产生和原因路径的计算与基于目标的冲突分析方法结合起来加以分析。最后，两位学者给出了一个计算机化的认知工具，称为两相认知模型工具（Tow-Phase CognitiveModeling Facility，TCMF），用来解决现实社会中的管理冲突问题。

在认知模型中，将在心理学领域广泛应用的认知图方法引入对冲突原因的分析中，并将这一方法和矩阵及图表结合起来使用。矩阵用来辨别最有效的原因路径，图表用来寻找组织中的因果关系，如图2-12所示。

图中，i，j，k代表产生问题的原因；箭线link（i，j），link（j，k），link（i，k）代表原因之间的联系；v_ij，v_jk，v_ik代表原因之间的联系强度。

在认知图的基础上，提出了两相认知模型方法（TCM方法）。这一模型由三个要素组成：认知图、认知路径和基于目标的冲突分析。第一相通过认知图来辨别组织中的原因——效果关系；第二相通过对各种关系的权衡计算，确定最直接的认知路径。最后通过对两相的整合，就可以找到组织中的冲突和确定解决冲突的有效方法，如图2-13所示。

图2-12 认知图结构

图2-13 TCM方法的组成要素

TCM只能用于组织中各种关系比较简单的情况，而随着组织中各种因果关系的增多和复杂程度的增加，用手算法来计算原因影响路径和原因赋值就显得效率很低，所以作者提出用TCMF法来加快计算的效率和速度。TCMF可以在Windows环境下运用Basic软件进行计算，大大提高了TCM的实用性。

受用TCMF来简化TCM的启发，即用计算机编程来使大量的计算过程简化，提高这一方法的实用性。本书后续的研究中应该引入管理信息系统工具，对冲突矩阵和冲突解集进行描述，从而建立一套应用软件。只要管理者对管理中的冲突进行搜索，就会找到相应的化解冲突的解，这样会大大提高应用本书所提出的研究方法所设计出的管理创新工具的实用性和方便性。

2.2.4.4 冲突解决方法研究的进展

早期的冲突解决方法是融合在相关理论中的，如泰勒制所解决的冲突、行为科学所解决的冲突等，并没有形成专门的研究领域，也没有形成特定的基于冲突化解的方法。

专门从冲突分析和冲突的解决出发研究管理的问题在国外也只是近30多年的事。现在研究、处理冲突的理论方法主要有基于对策理论的冲突决策分析方法、基于协商理论的冲突决策分析方法，或者又可以分为协商公理化方法和协商策略模型方法。在冲突研究初期，冲突问题只是被当作经典的非合作对策加以研究。1971年，霍华德（Nigel Howard）出版了他的著作《理性的悖论》。书中一方面指出了非合作对策中“合理性”的局限性及其悖谬，另一方面提出了奠定冲突分析领域基础的理论——亚对策（又称元对策）分析方法。这种方法一改对策论中的策略分析思路，而采用局势分析方法。它不去分析是否存在纯策略或混合策略，不去追求得到Nash均衡解，而是重点分析冲突结构的分类对冲突决策者决策策略的影响，这样使分析结果更贴近实际冲突结果。从此，专门研究冲突问题及其解决方法的理论——冲突分析方法逐渐地发展起来。

1977年，班尼特（Bennett）提出了误对策（Hypergame）的概念和方法，讨论了决策者在使用了错误信息情况下的冲突决策问题的基本分析方法。20世纪80年代后期，微分对策成为一个新的研究热点。微分对策是处理双方或多方连续动态对抗冲突、竞争的冲突决策分析方法。现在，微分对策已经成为进行双方或多方对抗、冲突与竞争分析的有效工具，特别是有效解决军事冲突对抗、经济冲突对抗的科学方法。巴萨尔（Basar）和奥尔斯德（Olsder）在1982年他们的研究专著《动态非合作博弈论》（Dynamic Noncooperative Game Theory）中作了全面的阐述。

1994年，纳什（Nash）、泽尔藤（Selten）、豪尔绍尼（Harsanyi）三位“博弈论”巨匠获得诺贝尔经济学奖。博弈论涉及经济学、政治学、军事学、计算机和人工智能科学、工程控制论等众多充满冲突现象的重要领域，成为冲突分析中最为重要的一门定量研究理论，并为研究冲突问题而定做了许多相关的数学理论。有学者干脆就将博弈论称为冲突分析理论。当然，除此之外，还有许多与研究冲突有关的理论，如决策论、控制论等。

上述以博弈论为代表的对冲突的分析与冲突的化解的理论，是对冲突及其解决结构的高度抽象，对人类深刻认识冲突的本质与冲突解决的本质具有极高的价值。但是，它们不能直接作为企业实现管理创新的方法。

管理冲突化解方法的研究成果中还有另一大类，或者说可能还会有另一大类，就是借鉴工程技术领域中的发明问题解决理论（TRIZ）来解决管理冲突问题。此方面已有的研究成果将在下一章中阐述。

这里之所以强调“可能还会有另一大类”，是因为将TRIZ引入管理领域以解决管理冲突问题，虽然国内外已经有了一些研究成果，但尚未引起管理学界的普遍注意，其在实践中的成功案例还比较少。这也正是作者撰写此书的原因。