本书只研究企业管理中的冲突，所以，关于管理冲突的分类也只针对企业管理中的冲突。从不同的角度出发，冲突可以分为许多种类型。例如，从冲突的结果看，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突；从冲突的显露方式来看，可将冲突划分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突等。下面给出一些典型的冲突分类方法。

2.2.3.1 冲突的两分法

从冲突产生的原因和可能引起的积极性后果和消极性后果的角度，冲突可分为认知冲突和情绪冲突两个维度。这有利于分析冲突的来源，哪些因素是和这两种冲突相关联的，从而思考如何在避免情绪冲突的同时，能够积极有效地利用认知冲突。这两种冲突概述如下：

1.认知冲突

认知冲突（Cognitiv eConflict）表现为每个人对工作内容与工作目标有不同的意见或观点，表现为激烈的讨论或个人情绪上的激动。认知冲突对组织的影响包括如下几个方面：

（1）适当的冲突，有助于讨论如何完成复杂的认知工作。

（2）对产品的生产、开发及营销提出不同的看法与建议。

（3）集思广益，提升决策的品质与绩效。

（4）可矫正“群体思维”。

（5）促进新观念的产生。

（6）减少考虑不够周详的决定，提升团体的生产力。

2.情绪冲突

情绪冲突（Affective Conflict）即人与人之间互动关系上的冲突，以及情绪上或人与人之间的不协调。例如，感到与他人的关系是充满紧张不安的情绪，或与人发生摩擦。它是个人的负面感受，如不喜欢团队中的某个成员，或是感觉到被他人激怒的生气情绪。情绪性冲突的影响在于：

（1）冲突双方无法信任对方。

（2）人与人之间仇恨的焦虑情绪降低彼此的了解，阻碍沟通，降低凝聚力。

（3）抑制成员的认知功能，使其无法专心工作，导致效能降低及品质变差。

（4）个人工作满意度降低，未来再合作的可能性也减少。

认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成为情绪冲突。一般而言，认知冲突有助于改善组织绩效，而情绪冲突则有损于组织绩效。但是，认知冲突对组织绩效的帮助和提高是有条件的，只有在低水平的紧张程度和冲突双方拥有共同或相互依存目标的情况下引起的认知冲突，才能提高组织绩效，而且这种认知冲突还必须是适度的。但是，关于认知冲突被控制在什么程度以内才有助于绩效的提高，尚未有清晰的结论。

国外的学者艾伦C.艾茉森（Allen C.Amason）等人还分别把上述两类冲突称为C类冲突和A类冲突（C-Type Conflict and A-TypeConflict）。

2.2.3.2 核心要素分类法

根据引发冲突的核心要素，冲突可分为五类。这五类冲突分别是：

（1）结构冲突。这种冲突是由组织结构或处理程序上的原因引起的，可以通过明确的划分决策领域或重新设计决策结构而解决。

（2）资料或信息冲突。这是指对于信息的不同看法。这些看法可能是关于信息本身的，或是关于收集信息的方式，或是关于信息的应用方式，或是这几种不同看法的组合。

（3）价值判断冲突。当一个团体试图将其自身的价值观强加给另一个团体时，价值冲突就出现了。价值观是很难改变的，解决价值判断冲突的唯一方式是容忍。

（4）利益冲突。这种冲突源于真实的或认为的需求的差异。利益冲突经常发生，通常也能够得到解决。

（5）情绪冲突。情绪冲突常常伴随着负面情绪，同时，高度紧张、激烈的情绪也是引发冲突的原因。

在此分类的基础上，达夫特（Daft）等人（1986）根据是否存在利益冲突和对抗性行为，将冲突分为四种类型：冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突，如图2-5所示。

Ⅰ：冲突，是指同时存在对抗性行为和彼此利益的冲突。

Ⅱ：潜伏性冲突，是指存在冲突的利益，但不存在对抗性行为。

Ⅲ：虚假冲突，发生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性行为的情况下。

Ⅳ：如果对抗性行为和冲突的利益都不存在，那么这种状态就称为不冲突。

2.2.3.3 按冲突程度划分

按冲突程度对冲突进行分类，可以考虑三个维度：冲突的强烈程度（Intensity）、重要程度（Importance）和经常性（Frequency）。

例如，有学者在研究销售渠道冲突管理时，把渠道冲突管理中对冲突的划分方法引入广义的管理冲突划分中，将管理冲突分为三个层次：低度冲突、中度冲突和高度冲突。冲突的强度是指冲突双方争执的激烈程度；冲突的频率是指冲突发生的频繁程度；冲突问题的重要性是指引起冲突的问题的重要程度（Dessler Gary，1982）。中等水平的冲突有利于组织效率的提高，而高水平和过低水平的冲突则会降低组织绩效。

图2-5 冲突类型图（一）(www.daowen.com)

2.2.3.4 冲突的结构层次

组织是一个复杂的系统，因此，组织内的冲突也会表现为不同的层次、不同的类型。出于研究问题的方便，我国学者邱益中（1996）综合国外学者的研究成果，将冲突划分为以下几大类型：

（1）组织内部冲突。

（2）组织与组织之间的冲突。

（3）组织与组织外部环境之间的冲突。

（4）组织层次冲突。

其中，组织内部冲突又可以划分为：①个人与个人之间的冲突；②个人与群体之间的冲突；③群体与群体之间的冲突；④个人或群体与组织之间的冲突。这里的个人包括员工、管理人员和投资人；群体包括正式组织结构的群体和非正式群体。

组织冲突的类型与层次结构如图2-6所示（Rahim，1983）。

图2-6 组织冲突的类型与层次结构

还有一些学者将组织内部冲突划分为：

（1）纵向冲突。它是指组织内各等级之间的冲突，如上下级、个人或部门之间。纵向冲突可以发生在任何层级，如工作小组领导与监督人之间。

（2）横向冲突。它是指由于组织职能部门之间的目标不兼容或争夺资源所产生的实际冲突。

上面两种划分方式可以通过图2-7来直观表示。

图2-7 冲突类型图（二）

根据组织层次结构对管理冲突进行划分，这种分类方法比较能够适应分层次解决企业管理中的问题，使问题和解决问题的方法结构化。因此，在本书中对管理冲突的分类会借鉴此种方法。

2.2.3.5 杜伯林的冲突分类模型

行为学家杜伯林将冲突分为两个尺度：一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。其中，实质的冲突是指涉及技术上或行政上的因素的冲突：个人的冲突涉及个人情感、态度、个性的因素的冲突。分类模型如图2-8所示。

根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型：

类型1：有益的、实质的。这种冲突是具体的、事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。例如，关于如何改善工作条件的讨论。

类型2：有害的、实质的。这种冲突是具体的、事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。例如，企业与员工关于待遇的争论。

图2-8 杜伯林的冲突分类模型

类型3：有益的、个人的。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。

类型4：有害的、个人的。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。

需要说明的是，一种冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化或事件的变化而进行转化。例如，由于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性的冲突。但是如果上级长期如此，难免会产生个人的冲突（感情上的冲突）。

这里关于实质的冲突，与本书中所要给出的关于“客观的冲突”的含义部分相同。

2.2.3.6 水平与垂直冲突的划分

美国学者Kee-Young Kwahk和Young-Gul Kim在1998年发表的《基于组织冲突解决方法的认知模型》一文中提出了一种冲突分类方法，即从水平冲突和垂直冲突的角度对冲突进行分类，并与冲突的积极性和消极性结合在一起，如图2-9所示。

这一模型将冲突划分为四类：Ⅰ为垂直积极冲突；Ⅱ为垂直消极冲突；Ⅲ为水平积极冲突；Ⅳ为水平消极冲突。

这种划分法指出水平冲突多发生于同一级别的部门或个人之间，而垂直冲突发生于上下级部门或个人之间。其实，这种划分方法和上面提到的冲突的结构层次分类有一定的相似之处。这里提到的水平冲突即组织间横向冲突，垂直冲突即组织间纵向冲突，只是这里的分类加入了冲突的性质（根据其本质的不同有积极冲突和消极冲突之分）。

图2-9 水平与垂直冲突分类