有关冲突的动态过程描述，美国的路易斯·庞迪（Louis R.Pondy）（1967）曾提出著名的“五阶段模式”，认为冲突的发展经历了五个可辨认的阶段：潜在的冲突（即冲突产生前提）、觉察的冲突（即对冲突的认识）、感受的冲突（即对冲突的影响）、公开的冲突（即冲突的行为）和冲突的结束（即产生冲突的新条件）。罗宾斯（S.Robbins）（1974）和托马斯（K.Thomas）（1976）也认为冲突的过程可以划分为潜在冲突、公开冲突、冲突的结束等几个阶段。根据这种划分，冲突并不总是一种客观的、有形的现象，最初只是存在于意识之中，而重要的阶段是觉察的冲突，因为只有觉察的冲突，才会发展到感觉冲突与产生冲突行为的阶段。冲突的动态过程如图2-2所示。

图2-2 冲突的动态过程

第一阶段：潜在的冲突（Latent Conflict）。在这一阶段，冲突处于潜伏状态，主要以能引起冲突发生的一些条件的形式存在，但是这些条件并未达到足够引起冲突发生的程度。

第二阶段：觉察的冲突（Perceived Conflict）。当冲突成员双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不相容性的特征时，这一阶段就会出现。在多数情况下，这一知觉是由某一积蓄已久的特定事件引发的。

第三阶段：感受的冲突（Felt Conflict）。这一阶段与觉察的冲突是不同的，冲突的双方开始完全划分“我们与他们”的界限，以确定自身的策略以及各种可能的冲突处理方式。

第四阶段：公开的冲突（Overt Conflict）。当潜在冲突的双方都愿意接受现有的局面，而不愿意把事情公开化、扩大化，这时冲突就不会真正出现；但是当一方或双方都想公开表达自己感受的冲突时，那么公开的冲突就出现了。(www.daowen.com)

第五阶段：冲突的结束（Aftermath of Conflict）。经过一系列的发展变化，冲突会产生出一定的结果。冲突的结果可以归为三种形式：胜—胜，胜—负，负—负。但冲突的结果并不意味着冲突的终结。一场冲突结束后，由于结果不同，双方可能会出现不同的反应。因为只有少数冲突的结果可以令双方满意，而大多数情况下，总有一方的利益没有得到满足。这样的冲突解决也只是暂时的，它随时都在准备下一次进攻。这也为下一轮冲突提供了条件。

冲突的发展一般要经历以上五个阶段，但冲突过程是多变的，并不一定是按照以上五个阶段的固定模式发展的。某些冲突仅仅停留在潜伏期，因为冲突的原因消失了，冲突也就不可能表面化；而有的冲突似乎一开始就进入了表面化阶段，这种情况也是经常出现的。所以，应该把冲突看成是一个动态的发展过程。

关于冲突是一个动态过程的观点，是值得本书借鉴的。本书所定义的冲突，是指企业处于某一个发展阶段，或者处于某一个发展阶段的某一个境遇（或者称为情境）中，面临着能力与所要达到的目标之间的冲突。这种冲突在企业发展的各个阶段中总是存在的。当一个阶段性的冲突被解决了——通过管理的创新被解决了，标志着企业的管理水平又上升到一个新的阶段。新的阶段又会产生新的目标，新的目标与能力发生冲突时，新的冲突又产生了。不断产生新的冲突和不断化解新的冲突，就是企业管理不断创新——从而使企业不断成长的过程。显然，本书就是辨识这种冲突和利用这种冲突。

与冲突动态过程理论不同的是，本书所要研究的“冲突的结束”的后果，不会出现上述三种形式之一的“负—负”的结果。因为本书所研究的化解冲突的目标，必定是从企业的角度追求企业的“正效应”。而且，这个正效应总是能够获得的，否则，就没有必要创新了。原因有两个方面：一方面，本书要化解的冲突问题，大部分并不像一般冲突理论和后面将要论及的管理冲突理论中所研究的冲突那样，必定存在两个或者两个以上有不同利益追求的主体，而它们之间的利益总是冲突的，因此，化解冲突的结果并不总是有利于一方而损害了另一方；另一方面，即使冲突产生于具有不同利益追求的主体，最坏的结果也要达到企业的效应是正的，即

企业效应=（一方的正效应+另一方的负效应）＞0