第3节　评估奖惩失败的标准

研究开发是高风险的创造性的无目标无目的的行为。因此，研究开发是应该允许失败的，以此激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气；冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。

然而，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？这一切都必须要进行正确而科学的评估，以此拟订奖惩的标准。首先让我们分析一下错误和失败的原因：

①因为当初一切看起来似乎是有道理的；

②因为下属处在学习阶段；

③因为下属正在尝试新事物；

④因为下属一无所知，不胜任；(www.daowen.com)

⑤因为下属不用心。

经过分析，如果下属的错误属于①②③点，属于在创新中所必需犯的错误，通向成功的错误；如果属于④⑤点则属于愚蠢的错误，管理者应该对两种情况区别对待。

对待那些在尝试新事物或者创新过程中能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的是个愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。然而，允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不汲取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。

在评估新想法及预测哪个会成功上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很不理想。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但大多数方法收效甚微。针对这种状况，萨顿诺基亚网络部副总裁Keith Sutton支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。

一些导致失败的原因，恰恰是来自于那些管理者希望知识员工们具有的品质：管理者想让员工们不断学习和尝试新事物。如果不这样，不仅他们自己的知识不会增长，企业和组织也不会得到超越和发展。所以，信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临着一次又一次的挫折，直到最后成功。失败是创新的一个组成部分，失败也应受到奖励。