第2节　不要把焦点都集中在积分板上

沃尔夫·林克的《逆向管理》上说：

如果花最多的时间，把焦点放在企业获利上，就像是看着后视镜开车，这些数字几乎无法提供任何关于你的“车”距离目的地有多远，或者路上有什么障碍的资讯。

外国人在评价中国的管理时说：“有的时候在中国，管理就是加少许盐就非常好了。‘少许’是多少那只有操作者知道！”优秀的厨师和普通的厨师之间的差别，也就在火候和盐分的微妙把握上体现出来的。陈景润在十年内没有发表过一篇论文，而且其最重要的论文也是发表在国内学术刊物《中国科学》的英文版上。按照目前的评价标准，陈景润既不可能当上教授，甚至连工作可能都会成问题。(www.daowen.com)

“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总倾向于从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到各个基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等）。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能使公司陷入机构臃肿或者财务困竭的境地。

事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是惟一原则。

如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属的工作，那么这个企业就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，下属就会出现短期的急功近利的行为，为数字而战，甚至出现为数字而造数字的行为。如果一个组织所有的部门都陷入此种活动，那将是很可怕的，这会对组织的长期发展与稳定都会起到破坏性作用。过分强化量化指标的后果是，浮躁之风盛行，急功近利的行为越来越突出。这就是许多企业由于搞经营承包而不顾后果的短视行为频繁发生的原因。