无论是最高决策层还是业务单元管理层，他们把关的都是关键节点、重大决策，而在若干关键节点之间的日常管理和决策，均由执行团队负责。对产品开发负责的执行团队是第三章中介绍的产品开发核心小组，而对负责日常供应链管理的小组则是在上一节介绍过的产销协同执行团队。

假如仅仅在管理层及以上做到产品研发和供应链的互通，而执行团队却各自为政，那么可想而知，产品开发和供应链的互通也将变得迟滞且僵硬。

图8-7　产品开发与供应链管理的主要层级和团队

在图8-7中，我们列出了在执行层中产品开发和供应链产销协同的跨职能团队的主要构成。不难发现，供应链代表同时出现在两个团队的核心成员中，构成了两个团队中的桥梁。那么，供应链代表究竟是什么人？他的职责是什么？如果每个产品都有一个供应链代表的话，产销协同执行团队的组成会不会变得十分臃肿？

和研发体系类似，供应链体系中也分为许多细分的方向，比如计划、采购、生产、仓储、物流等。有些高科技企业涉及的材料类型的专业性很强，甚至还会根据材料的类型，再把人员按照材料类别进行细分，做到术业有专攻。

供应链的组织架构构成越复杂，项目经理在产品开发过程中就需要同时与越多的供应链部门对接，既耗时又费力。而供应链代表就是那些对供应链各个方向都有所了解，同时以服务产品为主要职责的人。他们在产品开发核心小组中，能提前发现潜在的交付风险，把产品研发的需求准确传递到供应链体系中，又能把供应链体系的约束和建议传递回产品开发小组中。换句话而言，供应链代表就是一个产品的供应交付负责人，是从1到N过程中的主导人。

供应链代表的要求这么高，企业中真的存在这样的人吗？事实上，许多公司，比如华为，已经设置了类似“交付经理”的岗位。在产品开发核心小组中，交付经理与产品经理、研发经理一起构成了“铁三角”，他们并不是相互制约的关系，而是拧成一股绳，各司其职、各展所长，在产品从0到1和1到N的过程中团队作战、披荆斩棘，保证产品能够顺利上市。(www.daowen.com)

一个“交付经理”在产品全生命周期中的工作量呈曲线变化，他们在产品开发前期的工作较轻，但到产品临近上市前工作量逐渐达到峰值。因此由一个“交付经理”负责多个处于不同生命周期阶段的产品或者一个产品线上的所有产品，是很常见的。因此，即使所有的“交付经理”都参与到产销协同执行团队中，产销协同执行团队的人员构成也不至于变得臃肿。

实战案例：找到企业中的供应链代表

我们曾经帮助一家企业试运行培思。在这个过程中，我们发现按照该公司现有的人员结构，想要找到一个合适的供应链代表非常困难。这家公司的供应链分工很细，即使是在供应链内的各部门之间，沟通也存在一些壁垒。在这种情况下，没有人有意愿自发地担任供应链代表，加入产品开发的核心小组中来。

在管理层的推动下，我们最终说服了几位不同供应链部门的骨干员工，他们成了试运行项目的供应链代表。虽然他们之前的专业方向不太一样，但都有较长的工作经验，了解其他供应链部门的情况，并且在过往的工作中也表现出了较强的沟通能力。

在其中一个试运行的项目开始试产并准备新产品导入时，新设立的供应链代表的作用大大发挥出来了。他们根据产品开发的进度和风险，在新产品导入的过程中，推动了研发与供应链的紧密协调。一方面，推动项目研发人员及时对采购周期时间较长的物料进行确认封样，另一方面，推动采购部门按照项目里程碑完成物料齐套，生产部门完成工艺方案、员工培训并做好设备准备。在他们主导和团队的共同努力下，这个试运行的项目成为这家公司自成立以来，新产品导入最顺畅、爬坡速度最快、量产最稳定的项目。

这家公司的供应链总裁在试运行后说，“我们公司并不是没有能够协同供应链的人才，只是在过去，我们和产品、研发离得太远了，配合总是又被动又仓促。”在试运行项目成功的鼓舞下，这家公司正式设立了“交付经理”的岗位，并开展了供应链体系内部的人员轮岗，培养更多的复合型人才，以输出更多、更有能力的供应链代表。这些供应链代表将在产品开发和供应链管理团队之间搭建桥梁，成为执行团队之间互通有无的大使。