SCOR是以流程为核心的参考框架（图8-1），让从事供应链运营的人员能够从流程、绩效（指标）、行业中的最佳实践和人才（技能）4个方面入手，通过标准化的方式建立企业供应链运营的框架，为供应链管理提供了一种单一且整合的方法，帮助企业实现供应链管理提升。

运用SCOR，企业在确定所需改善的流程对象后，可以从上述4个方面逐一入手：再造业务流程，制定对应各流程绩效的衡量指标并开展对标，因地制宜地参考应用最佳实践，并根据业务需要调整组织架构、提升人员能力。

图8-1　SCOR参考模型框架

具体而言，在流程方面，企业应分析现阶段的业务活动，结合公司长短期的发展目标，设计未来“理想”的流程，完成业务流程再造。在绩效对标方面，企业应参考业内常用的供应链绩效指标，根据自身实际情况调整，并设置内部目标。在最佳实践分析方面，企业可参考业界通用的实践方法，建立自身的管理模式和方法。最后，在组织设计方面，企业应关注组织架构的适用性，合理评估员工的技能及绩效需求，进行必要调整，以满足内部目标要求。

SCOR的管理理念并非只局限上述方面，它的实践也格外强调淡化部门概念、加强跨职能合作，以塑造无缝合作的供应链体系。

和培思一样，SCOR中定义的流程不会因为职能部门或组织界限而受限。现实中，一个企业内的各个部门对于供应链的说法各不相同，甚至在公司供应链的内部，仓储、生产、品控、维修、计划、物流等各个细分部门对于供应链的理解也不尽相同，这样就会导致横向沟通经常会产生不必要的内耗。

为了解决上述问题，SCOR提供了完全标准化的概要流程和指标体系。SCOR希望通过缩小因供应链理解差异所造成的壁垒，以降低沟通成本，尽可能让不同公司及部门的人员，以同样的标准来理解同一个工作。

SCOR定义的供应链流程模型如图8-2所示，它将供应链界定为计划、采购、生产、配送、退货5大流程体系。企业在运营中自始至终需要从这5大流程体系出发，提高其供应链管理的效率。

●　计划体系是平衡市场需求与企业供应能力的流程体系，贯穿了供应链整体。企业以计划体系的产出为主导，细化展开为更具体详尽的执行计划（包括采购计划、生产计划、配送计划及退货计划），进而引领剩余4个执行流程体系的开展。

●　采购体系是指企业采购材料与服务，以满足计划或实际需求的流程体系。

●　生产体系是指为了满足生产计划或实际需求，将材料变成产品的流程。

●　交付体系是指提供成品与服务的流程，典型的交付包括订单管理、运送管理及物流管理。

●　退货体系是指退回或接受退回产品的流程，此流程与客户高度相关，流程延伸至产品或服务交付后的客户支持环节。(www.daowen.com)

图8-2　SCOR定义的供应链模型

SCOR将供应链细分为上述5个环环相扣的流程，从企业内部管理的角度打破了各职能部门的交流壁垒。在企业提高其自身运作效率的同时，SCOR也将供应链管理延伸到了跨企业层面。这意味着企业也可以联合他们的供应商和客户--供应链上的“扩展企业”，建立战略伙伴关系，共同提升集成供应链能力。在供应链上，每一个企业都有自己特殊的位置与功能，却又相互联系、相互合作，形成完善流畅的供应流。

通过大量的研究，SCOR将衡量供应链绩效划分为如下5类指标（表8-1）。这5类指标不分行业，具有普适性，为企业提供标准化的指标和最佳实践，提升了供应链的可见度，便于公司运用参考模型进行绩效衡量。

表8-1　供应链特性

在SCOR模型中，这5类指标都可以从一级指标一直细化到二级和三级指标，既能从宏观的角度发现问题，又能针对问题进行深度分析与挖掘。SCOR借用平衡计分卡的概念，提出了SCOR card这个方法：企业可以按照SCOR提供的指标来搜集数据，然后在行业数据库进行对标，基于对标的结果来确定供应链需要改善的方向。

绩效是问题的表现，流程是问题的来源，而相关的流程实践方式往往就是触发问题的根本原因。因此，借鉴相关流程的最佳实践，通常能找到改善问题的可能方向。通过组织改善和人员技能提升又能将改善落实到人、形成实践。

传统方式里，改进流程往往是一项独立的工作。而SCOR打破了传统方式，把绩效、流程、实践、人才相结合，形成了“业务流程再造”“绩效对标”“最佳实践分析”及“组织设计”四方面各有侧重又相互联系的改善方式。

实践证明，SCOR可以提升供应链管理能力，为公司带来以下显著收益：

●　通过减少断货率，及时准确交货，能够减少供应交付不足对销售的影响，带来1%-2%的利润增加；

●　通过提高效率，降低生产、计划、配送和管理成本，能够带来2%-15%的成本降低；

●　通过减少营运资金的占用、减少流动资产损失，能够带来20%-40%的库存降低，10%-40%的资产使用效率提升。