除了协同培思改善产品研发的运营管理模式之外，在企业中，产品的长期发展依赖于产品信息的有效流通。这些信息包括把产品需求传递到功能需求的测试与实现中，从产品研发人员传递到客户服务人员等。随着产品不断增多和企业的不断成长，伴随而来的复杂性使产品研发对信息流通的依赖性日益增加。而这些方面，正是最需要通过PLM系统赋能的领域。

那么，如果要想有效地实施PLM系统，企业在引入培思改善其产品研发的理念、流程、管理模式之后，还需要为此做哪些准备呢？

事实上，PLM与其他系统，例如CRM、ERP等有所不同，PLM系统在相比之下更加错综复杂，涵盖的部门及业务更多更广，而且系统用户的需求也更具差异化。

在开展PLM系统的搭建和实施之前，我们总结了以下5个企业应当先做好准备的方面，从而更好地收获PLM系统带来的收益。

制定PLM实施策略

PLM实施策略制定的过程就好比“磨刀不误砍柴工”。缺乏好的实施策略，企业往往会遇到诸多挑战，欲速而不达。在启动运行PLM系统实施之前，企业要做好充分准备，确定实施目标，才能保证在实施过程中各方目标一致，获得好的结果。

近年来，很多企业也逐渐明白制定PLM实施策略在整个PLM系统执行的重要性。但具体如何制定实施策略，则难倒了不少企业。我们认为，企业首先需要清楚地定义希望通过PLM系统能达成的经营目标。其次，企业需要建立系统实施的管理和监理团队，保证方向正确。此外，PLM系统的实施涉及内部的研发、供应链等部门以及外部的合作伙伴，他们都是利益相关方。PLM管理团队需要与各利益相关方保持顺畅沟通，让他们对PLM实施理解一致，才能确保目标的实现并获得预期收益。

运用简单、清晰的商业逻辑来推动PLM实施，并促进利益相关方一致意见的达成

所谓一致、协同，就是多个利益相关方能够求同存异，建立统一的方向。对于实施PLM而言，如果只由一个职能部门主导，则很难保证其他部门能够全力参与及支持。比如，如果实施PLM系统仅仅由研发部门牵头，那么供应链部门则很可能觉得事不关己，因而不配合系统的实施。根据我们的经验，在很多仅由单个职能部门牵头实施的案例中，当牵头部门把实施计划拿出来，常常会引起其他职能部门的不满，有的职能部门甚至会退出实施计划或者撤出关键人员投入。

PLM的实施与产品研发一样，从一开始就是一项跨职能的工程。PLM的牵头团队必须充分识别和了解各利益相关方，建立顺畅的跨职能沟通机制，采用清晰一致的商业逻辑，来制定实施蓝图及具体计划。这样才有助于不同的利益相关方能够站在全局的角度，理解并支持PLM的实施。

统一内部语言

随着PLM系统的普及，许多人对PLM系统有所耳闻，但很少有人能真正理解PLM完整的功能。这可能导致不同人对PLM系统的理解不同。在我们与一家企业研发高管的洽谈中，这位高管不断向我们阐述实施PLM系统对本公司的重要性。但随着谈论的深入，我们发现，这位高管口中的“PLM”实际上只是狭义的计算机辅助设计（CAD）。

对生产制造部门而言，PLM可能与物品材料清单（BOM）没什么区别；对研发工程师来说，对PLM的印象可能仅仅停留在产品数据管理功能；对于采购部门而言，对PLM的印象可能停留在某个商业软件。这些片面、不统一的企业内部语言会导致在运行PLM系统时的沟通错位。在实施PLM之前，PLM管理团队需要安排若干会议，澄清PLM以及其关键功能的定义，避免因为存在过多的术语，导致开发过程中存在误解，影响PLM系统的实施进度。

不要甩手给IT

在我们接触到的案例中，很多企业的管理层认为，既然PLM系统是信息系统的一部分，那么该工程理应由IT全权负责，但这样的看法未免过度简化了。

有些公司在实施PLM之前，只是敷衍地梳理了一下研发流程的现状，就开始做系统实施。但当管理层发现系统实施并没有达到预期效果时，他们就开始责怪IT部门，而这其实对IT部门非常不公平。IT部门在实施以及落地PLM系统中起着至关重要的作用，这一点毋庸置疑。但PLM的实施还必须有关键的业务部门参与，才能保证实施效果，这些业务部门包括：研发部门、制造部门、供应部门、财务部门等。

我们的经验是，在培思的变革中所建立的产品开发跨职能核心小组的代表成员，能够作为PLM实施的关键用户代表，深度参与到PLM的设计、验证中去，这样能保障管理策略和IT实施策略的沿袭一致。

精心挑选试运行项目，让成功效果可视化(www.daowen.com)

在实施PLM系统之初，大多数企业的管理层都干劲满满、全力支持，但并不是所有企业管理层都有足够的动力一直保持到最后。变革管理也同样适用于PLM实施，在长期又复杂的系统实施中，一个可行的做法莫过于先进行小范围的试运行，让所有利益相关者都目睹其成果，以此平息企业内部负面的声音。成功试运行的成果更有说服力，从事实出发，证明实施PLM系统将使企业整体受益。所以，在PLM的实施路线中，必须有一个小范围试运行计划，不仅仅是为了快速取得收益，也是为了消除大范围推广的阻力。

实战案例：小范围试运行PLM，增强使用者信心

我们曾服务过一家市值超过10亿美元的半导体集团公司的PLM系统实施项目。该集团曾同时运行着超过34个IT系统，拥有大约23 000个产品，以及旗下数量众多的半导体工厂、封装厂、测试厂与芯片代工厂等。

彼时，随着产品的数量越来越多，类型越来越多样化，该集团众多的IT系统运行混乱，导致彼此之间没有统一的技术和数据标准。数据不能在各个系统间自动传递，也缺乏有效的关联和共享，从而在企业内部形成一个个信息孤岛。经过我们的诊断，这个公司信息与业务流程和应用相互脱节，面临的主要问题有5个：

●　遗留的旧系统无法与不断推陈出新的新产品保持同步：在公司各个级别上没有一个明确的适用于其全球所有产品的定义，导致目前的系统无法支持以及推动日益复杂的零件；

●　缺乏统一的数据视图，协作具有挑战性：一个完整的产品数据可能需要大量的系统数据、各种版本Excel电子表格、各种纸质文件以及工程师的大脑；

●　产品开发过程效率低下：惯于用Excel电子表格来传输数据，造成数据延迟且低效；缺乏系统化的产品生命周期管理，新产品试产导入流程中获取的数据往往出现延迟，很少或几乎没有退市产品的数据管理；

●　分布在多个国家、多个地区的工厂使用着不一样的系统，管理着不同的数据，这很难推动工厂间的协作；

●　库存管理非常耗时困难：缺乏单一、清晰、全球的半成品和成品库存的视图，给财务结算、规划与装运计划造成极大的影响。

了解了这些问题后，我们首先为该客户规划了培思变革管理的计划及PLM系统的项目实施计划，制定了项目目标。通过培思帮助该客户制定结构化的产品周期管理流程，区分流程层次，匹配流程，识别流程上的各类角色，并突出需要协作的流程点。然后进行产品数据结构的开发，保证业务部门在解决方案的设计早期就能参与进来，并持续地参与系统的设计过程，通过持续地沟通定义业务要求以及功能要求。

当然，由于PLM系统是一个非常复杂而又内涵丰富的系统，所以该系统实施的过程注定会是长期而复杂。因此，我们建议客户先进行了一个小范围的试运行，让利益相关者能更快看到系统的效益，也可增强大家对PLM系统实施的信心。于是，我们重点试运行了一个覆盖了800个产品的组合，把该组合的数据进行集中迁移，同时为研发部门以及用户都提供了广泛的相关培训。这次试运行的成功总算消除了公司里不支持的声音，也让他们相信PLM系统的实施将会使整个公司受益。于是，我们扩大了试运行的范围，在更多的产品组合上实施该系统，识别关键知识点，并据此优化数据结构以及解决方案的设计，最后，才将优化完成的解决方案设计推广至全集团。

通过PLM系统的实施，我们为其开发了用于产品数据的集中式通用数据库。这个数据库可在全球范围内轻松访问，可供内部和外部用户使用。既保证了将产品成功推向市场，也保证了解决方案的灵活性，旨在满足未来的业务需求。

在PLM 系统实施过程中，需要融合变革管理技巧，需要对企业的经营目标有深度认识，还需要结合优化的研发管理实践。在这个复杂的过程中，企业会遇到很多挑战，但这些挑战不应该成为企业管理者在落实PLM系统路上的绊脚石。只要企业制定好合理的实施路线，高效的PLM系统就有潜力成为企业核心竞争力的一部分，帮助推动企业在产品生命周期每一阶段的高效运作。

读完本章，您不妨想一想：

●　在贵公司内部，IT系统作为运营模式中的“支撑元素”，是否能够有效支持实现产品卓越、项目卓越、组合卓越乃至跨企业卓越？

●　贵公司PLM系统的实施是否只是简单地由IT部门牵头，其他业务部门只是被动地等待一个系统的上线？这样的实施效果理想吗？

●　在贵公司内部，于PLM系统实施之前，是否已经有培思明确各方使用者的职能、分工与权责，以及梳理清晰的结构化产品开发及生命周期管理流程框架？如果没有，PLM系统实施效果是否如预期呢？