持续地改善自我是达到世界一流公司业绩的唯一途径。要不断取得改善，必须调动企业内部的每一个人，并成立一个专门小组，负责不断地改善这一流程，与故步自封的倾向做斗争。

一家数据通信公司，在彻底实施产品开发流程改善之后，成立了培思改善小组，由一位董事级的人物牵头。这个小组负责为开发项目提供方便，开展不间断的各种培训，与职能部门经理联手缩短开发周期，研究和分析新方法，以及不断寻找和发现更多的改进机会。这家公司在初期取得明显改善之后，每年仍能将产品开发周期缩短10% ～ 15%。

持续改善通常以流程的改善作为切入点，以此来推动其他运营元素的匹配优化。如何做到流程的持续改善？这需要考虑流程治理管控的组织，架构与持续改善的范围关系，流程改善的方法和频率，以及流程的度量与报表等。我们在本章的实战案例中已经介绍了一些持续改善的可行做法，例如建立内部顾问团队、通过定期跟踪形成快速改善的闭环等。

在流程的持续改善中，完整的流程管理体系不可或缺。公司良好的运作需要主业务流程与管理及支持性流程的相互配合，其中培思所覆盖的产品研发与管理流程则归属于主业务流程之一。流程会随着公司的运营、业务的变化而变得不符合实际现状，因此需要根据最新现状进行更新与修改。流程维护与更新体系旨在保证对流程定期地维护与更新。而业内通常将这套流程的规则与制度称之为企业业务流程管理体系（Business Process Management，简称BPM），全面覆盖了包括主业务流的执行类流程、使能类流程与支撑类流程。

卓越的BPM流程管理注重完善流程架构和梳理、流程设计与改善、流程治理与管控、流程度量与报表4个方面（图6-6）。作为一套管理企业业务流程的方法体系，BPM通过驱动工作流变革与优化和流程管理自动化水平提升，达到企业运营的持续改进，并且跟随运营、业务的变化而改变。

图6-6　企业业务流程体系的主要构成

专题：流程的架构与梳理

流程能够系统性地总结本公司最佳实践以及承载业务上的管控需求，流程体系架构则通常利用图解总结来代表企业各方面的业务流程。我们基于业界框架及行业经验总结出一套通用于多样化行业的“流程分类框架”（Process Classification Framework，简称 PCF）（图6-7），适用于流程架构的梳理。

前7个主流程为公司的主业务流程，覆盖端到端的产品开发到市场销售的全过程，这些主流程可以分成：市场调查、客户研究、产品设计、市场与销售等子流程；后6个主流程为管理与支持性流程，确保主业务流程的高效运作。具体包括：人力资源管理、信息系统管理、财务与资金管理等。每一个主流程都可以再进一步细分到若干子流程。PCF是我们经过多年实践后定义的一个适用于多样化行业的流程分类框架。它可以为客户提供直观的方案来达到最佳实践，也为客户提供跨行业的平台，利用“apples-to-apples”的分辨方式与其他行业进行流程/实践的标杆分析。当然，业内也有许多适用于不同行业流程架构框架模型。举例而言，华为的业务流程框架，广度上覆盖了主业务流程、使能类流程和支撑类业务流程。主业务流程涵盖了产品、市场、销售与客户服务，而其产品开发与管理流程仅为其四大主流程之一。

图6-7　流程分类框架(www.daowen.com)

流程可以进一步细化，形成流程架构的深度，从高屋建瓴指引方向逐步细化到可执行，且各个子流程之间存在明确的流程接口，实现有效衔接。

因此，流程的梳理应从广度以及深度上进行全面覆盖，形成一套系统的框架，为流程建设制定全景图。

读完本章，您不妨想一想：

●　贵公司是否付出了巨大的努力，想要改进产品开发却见效不如预期？

●　贵公司在尝试变革时，是否有做好充分的准备？这些准备分别是什么？

●　贵公司在变革方案完成之后，是否能将其长久地在公司范围内实施运用下去？还是只有部分人群了解到这个方案并愿意接受且继续使用？

●　贵公司是如何根据整体的变革方案调整组织、工具、绩效系统与IT支撑系统的？现有的组织架构、使用的工具、绩效与IT系统是否能够有效地支持变革管理？

在下一章中，我们将着重阐述IT系统如何固化培思的理念，有效地缩短执行层适应新的工作方式的时间，并介绍培思的重要支撑元素：产品生命周期管理系统（PLM）及其成功实施要素。