在前面3个章节中，我们在对于产品全生命周期管理、产品规划与产品组合管理、平台及技术的规划与管理的阐述中，分别从管控与决策、团队和流程3个方面提出了实践要点和参考。事实上，想让培思成为一个公司的习惯和文化，还需要整套运营模式的紧密运作（图2-8）。

培思的实施除了要践行管控与决策、团队与流程以外，企业还需要考虑以下方面：

●　企业的组织架构是否需要调整，哪些团队以矩阵式的虚拟组织存在，哪些团队需要固化到公司组织架构中？

●　培思中哪些重要职责是企业目前没有的，是需要通过新设岗位，还是拓宽已有岗位的职责边界来实现？

●　流程的运作中哪些需要通过工具模板来规范，这些工具模板包含什么信息，怎么能更好地指导工作，而非只是纸上谈兵？

●　组织的绩效以及个人的绩效如何与培思流程中KPI相匹配？

●　哪些流程需要通过系统固化？有哪些系统需求？选择什么样的系统更适合企业情况？

我们一再强调，培思的实践需要整个公司的合力，不能仅让研发部门带头，且仅有前、中台部门如市场、产品、研发、供应链参与也不够，后台部门也需要做出相应的改变来促进运营模式的建立。例如，财务部门需要增加按照产品开发项目维度的核算；人力部门需要调整并引入项目维度的考核和绩效方式等。

专题：支撑培思落地实施的财务管理模式

本书第一章介绍过“中国企业在追求产品创新时面临八大挑战”，其中包含以下两个与财务相关的典型问题：一是低效的产品开发成本控制；二是大量产品贡献少量收入（其本质问题是大量产品只贡献少量利润，甚至亏损）。

上述这两个问题，培思模式能在产品开发、运营、管理层面上提供一定程度的缓解与控制；但如果要从根本上解决这两个问题，培思模式需要获得更为深入与透彻的财务视角，提供可靠的产品成本数据以及盈利或亏损状况，以支持培思模式下的产品决策。如果没有可靠的财务数据作为支撑，产品决策可能就会像“无头苍蝇”一样，抓不住解决问题的关键，很多决策与功夫都会是一种徒劳。

我们观察、总结了众多案例后发现，培思模式下所需要的财务深入与透彻，主要取决于以下两个手段：

一是财务颗粒度足够细。要判断财务颗粒度是否足够细，首先要看财务数据在财务口径上分解到多少。比如，项目预算不能只是一个“大数”，应该细分为“人力资源预算”“材料预算”“专项费用预算”“资本性支出预算”等。以“人力资源预算”为例，投入到项目的人力资源成本也不能只是一个“大数”，应该细分为不同组织、不同职级等的人力资源成本。这些都是按照财务口径进行逐层分解。其次，财务颗粒度的细度，不应该只是停留在财务口径内，而是应该延伸到业务经营管理口径，与其进行贯通与联动。比如，分解得出各层级人力资源成本数，应该通过“人数乘以平均工资”这样的公式，与业务经营管理口径上对应各层级的“人数”这个细颗粒建立起联系。

二是财务规划、分析、管理的端到端覆盖。不仅从一开始就编制项目预算，还要将预算应用到项目后续的执行、控制、分析的全过程中。具体来说，可以分为事前、事中、事后这三大逻辑步骤：

●　事前（对应培思的概念/计划阶段）：从一开始就根据培思模式下提出的各项资源需求来估算各项投入的财务成本，结合参考过往历史数据，编制形成项目的财务预算；与此同时，也要从一开始就规划未来预期实现的收入与利润，以支持项目从投入及回报两方面综合进行决策。

●　事中（对应培思的开发、验证、上市阶段）：在实际运行培思的过程中，各项资源投入与实际开支必须以预算作为目标进行控制，并同时基于项目进展与节奏对比预算目标与实际执行情况，及早识别差异、预警项目投入超支与回报下降的风险；还要分析差异原因，促使形成后续跟进。(www.daowen.com)

●　事后（对应培思的生命周期管理、退市阶段）：对项目的最终实际财务业绩进行总体分析，积累有价值的历史数据，为未来预算目标的设定提供更精准的参考值。

在适配培思实施的过程中，不少公司会顺势而为地开展“财务转型”或“财务管控优化”等，其出发点是好的：为的就是财务职能不掉队、不能拉后腿，不仅要解决与培思相关的财务管理问题，还要更好地支持培思实施。但我们也观察到，很多公司一开始实施财务转型，其做法是有待商榷的：这些公司积极响应培思或其他业务经营管理对财务的需求，对财务工作与财务管理活动进行一点一点的改进，哪里有需求就做到哪里、改到哪里。

这可能解决了一时的燃眉之急，但请读者想象一下，当您站在未来角度回顾今时今日的各项改进，是否会发现缺少一种能够贯穿各项改进措施、经受历史考验的转型“章法”？如果缺少这种“章法”，原本以为的财务转型很可能只是在“东补西补”，并没有真正转变形成焕发新生命力的财务职能。

我们总结了众多案例，发现最终成功落地的财务转型，大多主要采用了 “专家（COE）-业务伙伴（BP）-共享服务（SSC）”这样的三角管理模式作为其“章法”，从一开始就定下转型方向与基调：

●　COE主要集中精力研究并制定财务政策，为整个财务职能跨越不同经营管理层级（如总部、事业部、业务团队）建立并维护统一的、权威的财务工作与管理原则，对各项财务工作与活动进行纲要性指导。尽管如此，COE并非只会“君子动口不动手”，对于一些牵涉到整体战略实施、需要在整体层面进行统一开展的财务工作，比如融资、税务筹划等，则会交由COE来进行专项负责，发挥COE“高屋建瓴”的作用。

●　在面对具体问题具体分析时，就需要由BP将COE指导的财务管理原则落实到各项业务经营场景中，设计出能与业务经营模式进行匹配的财务管理模式，并将其中必要的财务工作程序与流程嵌入培思甚至全公司的经营管理模式中，从而实现财务管理模式与培思或者全公司经营管理模式进行协同。

●　当财务工作与管理活动达到一定数量级别时，或者有需要通过BP以外的另一个角色加强财务政策与流程的执行与控制时，便会催生出SSC；SSC专门从BP设计的财务管理模式中识别并承接那些不受物理或者地理条件限制的，而且是大量重复的、高度标准化的财务工作与控制活动。通过SSC提供的“减负”，BP能够从传统意义上的日常财务工作与控制中抽身，将其时间与精力投入更需要贴近业务经营管理需求的财务工作中，比如预算、财务规划与分析等。

●　最后，这三个角色并非只有单向的“COE指导、BP落地、SSC承载”这样显而易见的传递关系。

这三角财务管理模式，之所以能备受青睐与推崇，是因为其还强调了自我反馈关系，即“SSC向BP和COE提供实际执行信息与数据，以支持他们对财务政策以及财务管理模式的各项执行情况进行评价；除此以外，BP还会向COE提供更多的业务视角与洞察，协助COE从制定财务政策的根源上加强与业务的融合”。这样就构建成三角形内部的闭环，能够对外界环境与需求进行财务职能内部的自我诊断、修复与调整，实现自我发展。

另一点我们从众多案例中发现的是，大多数公司虽然一开始就确立了正确的“章法”，但可惜没有做好长期“作战”的准备，错误地认为财务转型不过是一蹴而就、一次就过的事情。很多公司在刚开始进行财务转型的时候大张旗鼓、风风火火，到大家的热情逐渐退去却发现万里长征才开始第一步，而且短期内也没有取得显著成效，心理状态马上就变得疲软了，导致后面往往就不了了之。大家又重新回到原来熟悉的分工与模式，财务人员又开始重复疲于应付各类报表，只能“纸上谈兵”，看得到数据变化，却解释不了数据变化背后的业务原因，从而又变成了每家公司管理层会议中常见的“财务讲财务的、业务讲业务的”。

对此，我们建议财务转型（以及培思实施也是同理）这种长期变革举措，从大体逻辑上来说，应该采用以下实施方法：

●　从一开始就要明确“速赢”机会，找准短期内易于实现显著成效的落脚点。充分利用现有人才，推动针对局部“速赢”有关的财务组织架构、财务政策与流程以及具体工作程序进行调整与优化；在明确了业务及财务的具体规则的同时或之后，再对有关IT系统进行相应的调整与优化。这里所内含的逻辑，用一句话来说，就是“先要有人、再来定规矩、最后上系统”。

●　在取得“速赢”之后，逐步将财务转型拓展到更为艰难的领域。此前的财务“速赢”转型首发阵容应该发挥“星星之火”的作用，作为整体财务转型的表率与先驱，构建大家对未来的希望与信心，再克服更艰难的任务。

总结下来，整个转型变革的逻辑，应该是在按照“先易后难”选定的范围内，有序地按照“先要有人、再来定规矩、最后上系统”的顺序进行转型与变革。