有一句话，“变革即变人”。根据我们的经验，那些始终把员工放在变革的核心的企业更容易成功。以人为中心的变革管理强调将变革与公司战略目标联系起来，同时也不搞完美主义，认清现状及优先级，循序渐进地促进改善的发生。这种变革为员工提供定制的、成长性的体验，让员工参与到变革的过程中，在一次次迭代中发挥员工的“主人翁”作用，促成优化。变革效果还需要有意识地跟踪起来，用数据说话，实实在在地看到进展。

成功的变革管理是一套精心安排的组合拳（图6-2），将意愿转变和知识能力建设相结合，形成变革后的行为习惯。这套组合拳包括“发现不足、拥抱改变、获得知识、建设能力、形成习惯和持续沟通”。

图6-2　变革管理概览

发现不足

在大型的变革中，清晰的愿景是成功的关键。在变革前，管理层需做好充分的准备，对现状的不足达成共识，并提出明确的变革愿景，促使员工思考诸如“未来的前景是什么样的？为了达到这一前景，我需要做出哪些改变？”此类问题。也让员工对即将产生的改变做好心理建设，明白公司需要改变的原因，甚至更进一步，对未来可能产生的困难有所准备。

管理层们则需要拧成一股绳，建立共同的变革目标，统一视野和方针。管理层还需要成立变革小组，把变革的需要清楚地讲出来，宣贯给员工，形成良好的变革氛围。他们还需要对具体的职能部门开展针对性的谈话和指导，让员工觉得自己的意见得到了尊重，更愿意积极地参与到变革中来。

拥抱改变

变革会对谁带来影响？变革之中谁的支持必不可少？这些问题都需要在变革前期弄清楚，这样就能发现变革过程中的利益相关者（通常这个群体既包括企业的高级管理层，也包含中层、基层中的骨干成员）。这些利益相关者如果成为变革先锋，就能产生“鲇鱼效应”，推动其他人做出改变，激发原有环境中的活力。而如果这些人不支持，就会形成变革阻力，他们的影响也会像涟漪一样，一层层传播出去。

因此，对利益相关者需要设置定制化的变革方法，了解他们在意的是什么，变革对他们的影响是什么，才能使他们接受并拥抱变革。

如果在变革过程中对相关利益者识别不充分，没有获得其支持，那么在变革推动的过程中，难免遇到困难，使变革效果大打折扣。

一家设备制造公司在实施研发体系的变革过程中，听取了各方建议后，研发部门便如火如荼地开展起来。由于该公司的一些关键零件是与供应商共同开发的，这些变革也改变了他们与供应商的合作方式。当变革推进到一半的时候，因为与供应商的合作未达预期，他们转而求助于公司的供应链部门。但在这之前，供应链部门的管理层被完全排除在变革之外--既不了解为什么要改变，也不了解已经做了什么改变。他们看到的只是研发突然提出了许多要求，这大大增加了他们的工作量，对能力也提出了更高的要求，抵触情绪在所难免。因此研发部门只能把与供应链相关的变革放置一边，回到原来的处理模式，这不仅影响了整体变革效果的实现，公司的士气也受到了很大的打击。

获得知识

变革的阻力不仅仅存在于主观意愿的“不了解”或者“不想做”，即便员工的意愿转变了之后，我们常常还会发现员工出现“想做但不会做”的情况。因此，知识获取和能力建设是变革管理中不能忽略的环节。

任何企业在某一段时间里能承受和吸收的变化是有限的。为了加速变化过程，公司就需要向核心小组、职能部门管理人员和产品审批委员会的成员提供各种形式的培训。

培训是快速的、覆盖面广的知识传递方式。变革中需要开发具有针对性的培训课程，这样能帮助公司各级员工培养有利的工作模式、工作态度和工作技术。在变革培训中，还需要将培训的进展和成绩跟踪起来，适时进行再培训、再赋能、再巩固。

能力建设

能力建设并非一蹴而就，需要在反复实践中获得，因此员工的能力建设中，培训并不是唯一的方式。员工通常需要有一段平行辅导试练的过程，企业应该在这个过程中建立积极的激励机制，将成就与鼓励相匹配，对进步给予嘉奖，对试错给予宽容，形成良性的成长环境。能力建设应该与获得知识同步展开，规范激励机制，引导员工主动地运用新学到的知识，并从中总结规律，以此来提高能力。

如何在推动培思实施的过程中，让公司内部形成“边干边学”的氛围？

企业管理层应该积极认可那些主动采用新工作模式且取得好成绩的员工，并激励他们能够在工作中给予其他同事日常辅导。有些企业在变革过程中建立了一套“辅导员制度”，每个部门选择对变革内容更了解的员工担任辅导员。辅导员从专业角度向同部门、同背景的同事介绍新的研发模式，对工作中的主要影响等问题，让枯燥的新流程文件变得生动起来。在落地的过程中，辅导员可以在员工“想做但不会做”的时候，给予他们第一手支持，持续有效地推进变革，减少员工困惑摸索的时间。

形成习惯

习惯是在长期的过程中逐渐养成的、一时不容易改变的行为，因此要养成新的习惯切忌一刀切、大跃进的方式，而应该循序渐进、逐步推进。

一家电子消费品公司在几个项目上实施培思方案的早期，取得了很大的进步。该公司的总裁很高兴，当即决定同时向所有项目展开实施培思的变革，结果可想而知，简直是一片混乱。问题在哪？毫无疑问，所有的项目短时间内同时实施培思，这就意味着攻关小组成员未得到及时、恰当的培训；跨项目管理的技巧没有到位；管理层没有能力同时指挥各个小组。最终的结果就是因产品开发流程改进而获得的初期成果转眼间就消失了。

为了能够帮助员工建立起新的习惯，变革的步伐必须被仔细规划。我们常用的做法就是首先精心选择试运行项目，先对小范围员工进行培训，并平行辅导一段时间。这种做法，上节所述的一批“顾问”在边干边学中被培养起来了，而未参与试运行的员工看到试运行项目的效果，也能够被鼓励带动起来。

持续沟通

贯穿整个变革过程的是沟通、沟通、再沟通。变革主导者通过会议、非正式谈话、内宣读物、视频、海报、微信公众号、微博等渠道，与员工进行沟通，才能有效地做到前述的几点，推动变革有序进行。

图6-3　培思全面推广最佳实践方法

图6-4　咨询顾问们在进行培思变革管理中的持续沟通

在变革管理的上述5个方面中，都离不开持续地沟通。同时，在变革过程中，沟通必不可少，作为培思全面推广的第一步，沟通的失误有可能造成矛盾激化、意见难以协调，甚至影响整体的变革效果。

如果要做到有效沟通，有很多技巧可以应用，只言片语无法清楚概括全部。但无论采用什么技巧，有效的沟通都需要建立在对“沟通对象”的同理心上。因为，在沟通之前，作为变革的推动者，一定要设身处地地思考对方担心什么，需要什么样的支持。唯有如此，才能达到有效的沟通，有时还可能因此获得“意料之外”的建议。

实战案例：“涟漪式”的变革管理促培思落地

近年以来，我们有幸参与了多家公司的培思实践过程。我们不仅和这些公司一起基于培思，设计一套量身定制的研发体系改善方案。此后，我们通常还会参与这些公司一段时间的实践，以保证设计方案能够从纸面上真正落地。这个过渡阶段通常是最具挑战的，根据公司规模和复杂度的不同，有时需要几个月，有时则长达一年半载。

其实，在设计方案时，变革管理已经同时展开了。企业需要识别出关键利益群体，这个群体既包括企业的高级管理层，也包含中层、基层中的骨干成员。高级管理层需要结合公司的价值观建立一个清晰的变革愿景，而中、基层骨干成员也要积极地参与到方案的设计过程中来，为公司的未来出谋划策。在这个过程中，高频率、多层级的沟通是不可避免的，一旦方案设计完成时，关键利益群体内部需要对方案有所理解并达成共识。

到了这个阶段，方案设计还只存在于纸面上，对方案的理解也只局限于关键利益群体，这只是公司中的少数人。要怎样才能既快速又平稳地把这套方案实践起来呢？我们通常会与公司管理层一起，制定一套“涟漪式”的推广实践计划，以实现从纸面到实践的过渡，从小范围到大范围地推广（图6-5）。(www.daowen.com)

图6-5　涟漪式变革管理

第一层涟漪--试运行

试运行，顾名思义，就是在正式运行之前，先测试一段时间，看看是否还有其他问题。若是有问题的话，在这段时间及时处理完善之后，才开始正式运行。换句话说，试运行既是实践的开始，又是设计的延续。

以本书第三章介绍的产品全生命周期管理为例，我们通常在试运行时，会精心挑选2 ～ 3个试运行项目，借此机会可以试运行阶段性评审机制。这些项目的核心小组最好有参与过设计的骨干人员，他们就像是试运行项目中的推动者，能够为其他同事解释该方案，并能从设计者的角度发现方案中未覆盖的问题。

公司新组建的产品决策委员会也通过这些试运行项目熟悉评审过程，了解每一个阶段点的评审侧重点，委员之间也能够逐渐磨合。一个公司的产品决策委员会主席曾经说过，“刚开始试运行时，我甚至不知道要决策什么。但几次试运行下来，不仅核心小组的汇报有进步，委员会的效率也越来越高，大家提问题越来越到位，决策越来越清晰。这套机制真能帮我们少犯很多错误。”

经过试运行，新设计的方案就不再只是一纸文书，试运行的项目通过践行，会变得更加立体、成熟，也越发贴合企业实际。这个实践的过程形成了新研发体系的黄金案例，为未来的产品开发项目提供了参考。更重要的是，即便有一些公司员工无法亲身参与这个过程，在观察的过程中，也有可能增强对新方案落地的信心。一旦越来越多的员工愿意尝试改变，企业就可以开始准备推动更大范围的实践了。

第二层涟漪：推广准备

试运行之后可以直接开始全面的推广吗？答案是肯定的，但其实，这并不是最佳方式，很可能会因为推广面扩散得太大而造成混乱。

通常在试运行之后，我们建议，先进行一系列的推广准备活动。推广准备活动通常分为三类：全面培训、培养变革先锋以及建立跟踪体系。

● 全面培训

全面培训的目的是为了让之前未参与试运行的员工能够了解变革方案，并且在实践之前掌握必要的技能。全面培训绝不是把所有员工聚集到一起，照本宣科地介绍一遍新方案这么简单。我们通常会把推广之前的培训分为“概要培训”和“细节培训”。概要培训告诉被培训者为什么这么做，覆盖的面更广。培训师站在整体的角度上讲解变革方案，帮助被培训者建立全局观。而细节培训则告诉被培训者应该怎么做，需要根据被培训者在新的研发体系中所扮演的角色，开展有针对性的培训。

概要培训通常采用大培训的方式，而细节培训的方式则比较灵活。有一家医疗公司的做法，值得借鉴。

这家公司的细节培训设置是根据核心小组的构成来分类的，有产品经理课程、项目经理课程、硬件开发式课程……参与方案设计的各职能代表为每个角色开发了培训教程。他们不但会讲解方案是什么，还会说明专属于各个角色的执行要求以及与其他角色的对接关系。他们开发的课程不仅更贴近公司的实务和习惯，还围绕着新方案举一反三地给出许多生动的例子，使得细节培训大受欢迎。

● 培养变革先锋

变革先锋指的是那些在变革过程中先试先行，成为公司内部主要推动者的员工。变革先锋一般也是参与试运行的员工。一般情况下，我们会协助公司建立两个变革先锋团队，一个团队会成为各职能的内部培训讲师，另一个则是跨职能的内部顾问。

内部培训师承接如上所述的概要培训和细节培训，在推广准备过程中，他们的角色开始由尝试者向推广者转变。许多业务骨干可能是业务上的一把好手，但对于如何做好培训却没有太多经验。因此，这个转变也是一个循序渐进的过程。我们通常会让新任的内部培训师“看一次”有经验的外部顾问讲解、在外部顾问的辅导下“试一次”、自己独立地“做一次”，逐步掌握转变的技巧，从而能够胜任内部培训师的角色。

而内部顾问团队则是公司未来持续改善的推动者和保障者。但遗憾的是，这种角色在很多企业中都是缺失的。然而，培思作为一项大型的变革，需要有一段“刻意”的推动过程，保障新习惯的养成。因此，我们在试运行过程中通常也会平行辅导一些经验丰富的员工，让他们通过观察外部顾问的做法，学习如何指导产品开发核心小组，让实践更贴合设计的初衷。在未来的大范围推广中，他们将带着更新的知识和管理技能，辅导一个个产品开发项目平稳地实现转变。

● 建立跟踪体系

在推广开始之前，企业还需要根据预期的推广效果设定一系列的跟踪指标，并收集当前的情况作为基线。基线的设定有助于跟踪培思实践中的改善进度，及时调整实施重点。

设定的指标不需要太多，一些重要但不紧急的指标可以适当延后，以避免出现目标太多而重点不突出的情况。在一些指标已经得到改善后，可以转为跟踪其他的指标。

一些公司刚开始实践培思时，甚至会跟踪一些看起来过于简单的指标，例如“项目例会出席率”。对于那些还未形成产品项目导向的公司，这个指标虽然基础，但却很有现实意义，因为它能很好地反映出核心小组是否开始运作，哪些职能的支持力度不够等这些问题，从而使管理层能有的放矢地推动改善。

第三层至第n层涟漪：逐轮推广

准备妥当之后，公司就可以正式推广了。推广可以看作是复制试运行的做法，不断地扩大覆盖面，不断地强化新的做法。根据公司的复杂度，推广也可以分成几个轮次，循序渐进地进行。

推广的过程与试运行还存在一些差异，主要有以下几点。

● 体系化的全面培训运作

全面培训在推广过程中已经完全由企业内部培训师运作，且形成了一定体系。公司定期举办概要培训，概要培训是公司新员工的必修课，如有必要，老员工可能也有需要再次参加。而在每一个推广轮次启动时，那些新加入的产品开发核心小组的成员，都需要参与到细节培训中，在实操之前获得知识更新。

● 变革代表提供多线支持

在推广过程中，各职能的内部培训师需要从本职能的专业角度和试运行的实践经验出发，成为员工在践行培思时的第一线支持。内部培训师也需要定期将流程优化意见传达给相关团队--即上节提到的内部顾问，为内部顾问推动持续优化提供线索和素材。

内部顾问日常需要参与到培思的关键活动中，例如阶段评审会议、核心小组会议。他们还构成了第二线支持，定期组织方案设计团队对这一段时间发现的问题展开研讨，推动持续改善。

● 运行跟踪体系

根据推广准备时设定的跟踪基线，公司管理层可以定期跟踪这些指标的改善情况，更新改善计划。对不同的业务单元、地区或者项目采用同样的跟踪指标，也有助于公司内部形成良性竞争的氛围。我们建议公司管理层在推广刚开始的一段时间内，将成就与鼓励相匹配，设立“变革明星员工”“变革明星团队”等奖项。这些举措虽然很寻常，却能有效激发员工的变革动力。