为什么培思实施会遇到如上节所述的困难，归根究底在于它并非一个设定好的程序，按下“开始”键就能有条不紊地运作下去。培思的实施涉及一个企业从管理层到执行层的变革，只要是变革都会遇到阻力，都需要应对，我们称之为“变革管理”。

值得注意的是，在实施培思这样的大型变革中，变革的决心可能会随时间而动摇，变革主导方需要对此做好准备，在循序渐进的阻力应对中，逐步建立广泛的变革决心。

在变革开始时，员工对新的模式充满期待，困扰多年的运作模式终于有了新的变化。但当新的流程、团队、决策模式开始运转，因为不熟悉、不习惯，员工可能会发现按照新模式，他们需要花费比原来更多的时间。有些事情再按照老方法做已经走不通，但该怎么做只有流程文件上的规定可以参考，其中的细节还需要再琢磨探索。很可能有一些员工开始逃避新方法，得过且过，另一些甚至开始怀疑“设想的收益真的能够实现吗”，逐渐地转变成对企业变革的疑虑或消极抵抗。

如果在这个时候戛然而止，那么企业的变革注定停滞不前，甚至导致失败。但如果在绝望阶段，企业仍能推动员工尝试改变，逐渐形成新的习惯，固化新的工作方式，变革的收益将随着员工新习惯的建立逐渐体现出来。(www.daowen.com)

图6-1　变革管理对员工绩效的影响

变革管理，不代表着员工不用经历这些支持力度和绩效上的波动，但假如能够通过加速初步成果的产生，鼓励越过变革障碍，可以让这条波动曲线变得更加平稳（图6-1），对员工的影响变得更小，最大限度地降低变革戛然而止的风险。