采用培思方法实现企业产品研发体系的改进，对企业内会产生各种各样的、大大小小的影响，必然牵扯到企业的各个部门和各级领导。这样大规模的变化肯定会对企业内部现有的权力关系产生冲击，也肯定会有人站出来为保护自己的权利而拼命抗争。

管理层是否能够坚定地、一如既往地推动培思的实践对变革的成功非常关键。根据我们的经验，在一个企业全面推广培思，前前后后可能需要几年的时间。但是，培思带来的改变可能在最初几个月就能见到成效，很多管理层没有意识到，这仅仅是一个开端，而远非结束。只有当培思落实到各级员工的日常工作中并成为其中的一部分，形成一种工作常态时，培思的实施才算得上真正成功。

因此，在相当长的过程中，管理层需要给予培思的实施一贯的支持。如果管理层过分频繁地变换（这在某些公司并不罕见），而每次新上任的管理小组又有不同的实施重点，这就会慢慢耗尽企业内部改革的热情。企业应当把培思的实施视为一项长期的任务，凝聚着各届管理层的共同努力。因为建一个好的研发管理体系的影响周期远比一届管理小组任命周期要长得多。(www.daowen.com)

从另一个层面上而言，管理层需要充分地认识到他们自身对落实培思的重要性。培思的核心在于协调各个部门，通力合作地提升产品开发流程，这绕不开管理层的推动。管理层还需要认识到，在落实培思的过程中，冲击和反抗是不可避免。而一旦纠纷产生，管理层需要冷静对待，站在公司整体的角度，做出有利于公司而并非仅有利于某部门的决策。