产品开发其实是面向客户的企业流程，涉及多部门的合作。然而许多公司的运营仍然是以组织驱动的，而非以流程驱动，从不关注业务的连贯性。由于存在这种认识偏差，他们往往将精力集中于职能部门的具体改进方面，而不是研发的全过程。

在很多企业，产品研发专门由某一个部门负责的，一旦出现问题，人们都期待该部门去解决问题。这个部门要么是研究开发部，要么是工程部，或者是技术部。而事实上，仅仅依靠一个部门无法解决实质问题，产品研发的改善调整幅度往往超出了一个部门或者一个人的能力。产品研发的改善需要公司级、跨部门的努力，很难通过一个人或部门就有效地解决。

有些公司的产品开发改善是由单个研发部门发动的，这个部门只能对自己部门内部的开发及评审流程负责，但涉及对接职能部门往往无法或者干脆不试图去加以改善。这样的改善零散而孤立，缺乏上下游部门的合力，一旦部门负责人不再坚持，很可能又重回老路。(www.daowen.com)

还有一种很常见的情况是，一旦进行公司产品研发变革，最消极抵抗的有可能正是研发部门，因为他们过去常常由于研发改善陷入困境而受到指责，面对新的挑战，往往开始采取防御姿势，而不再抱有建设性的态度。

简而言之，改进产品研发体系的唯一有效方法就是充分认识公司目前所处的位置或阶段，把改进措施作为全公司、跨职能的共同任务。针对要提高到下一阶段而必须改善的每一个因素狠下功夫，孤立的、零散的改进方式不可取。