将技术与平台转化为产品，绝不仅仅在于技术开发、平台开发人员与产品开发人员开个会碰碰头而已，其有效对齐及转化依赖于结构化的转化过程，它清楚地界定了每一个相关人员的角色和责任。

在这个转化过程中，需要将技术、平台和产品开发人员协调一致，而这几方人员通常思考问题的角度是完全不一样的。负责转化过程的关键主体是由技术、平台、产品开发核心人员共同组成的过渡小组，技术和平台开发人员要参与到产品构思中去，与产品开发小组的核心代表一起定义产品、制定转化计划。

过渡小组的人员并非一成不变，随着产品开发项目的开展，过渡小组最终演变成产品开发核心小组。在产品开发过程中，技术和平台开发人员通常会退出产品开发核心小组，但仍以“扩展团队代表”的身份加入产品开发小组中去。一个资深技术人员同时支持多个核心小组的做法比较常见。

在开展转化之前，过渡小组务必有一个比较清晰的产品构思，否则产品开发将可能被迫停止。即便按照产品开发人员的设想继续工作，最终的结果可能与新平台、新技术的要求相差甚远。

而过渡小组在制定转化计划时，除了要考虑核心技术，也需要考虑其他辅助技术的实现风险。这个转化计划由技术/平台评审委员会和产品审批委员会组成的联席委员会审核和批准。而在这几个委员会中，一些关键成员是同时兼任的，例如产品、研发等，因此联席委员会的构成不至于变得臃肿。联席委员会的评审旨在启动转化计划，在此之后，后续的评审由产品审批委员会通过产品开发的阶段性评审负责执行。

实战案例：统一文化导向，提升跨职能协同

我们将通过一个半导体行业的真实案例，介绍通过培思改善技术到产品的过渡与转化的实践。

半导体行业是典型的高科技行业，专业壁垒高，一款半导体芯片的研发成功，背后往往是长达十几年的持续性资金投资与技术积累。

我们帮助的这家公司，并不缺乏资深专家，但这些专家的文化背景、过往的工作习惯各不相同，在协作中摩擦在所难免。其中存在较大争议的地方，就在于技术预研如何与产品开发过渡衔接。该公司的产品技术含量很高，每一代新产品都需要融入新技术。公司早已意识到技术开发与产品开发的区别，但专家们却对一些比较基本的问题存在分歧，比如什么时候一项技术的可行性较高，风险相对可控；什么时候技术可以转化过渡到产品开发，实现商业化过程等。

更困难的是，因为该公司有着非常多不同跨国工作经验的高级人才，这些人之间沟通文化的差异加大了这种理念的分歧。

一些曾在某些大型跨国公司的技术专家认为，一项技术必须要经过完整的测试之后，才能进入产品开发，这样风险很低。但与此同时，开发的周期必然被拉长。

还有一些国内的技术专家认为，为了要抓住市场先机，技术开发即使还有一定风险，也可以进入产品开发，技术的后续测试和完善可以与产品开发并行开展，以缩短产品开发周期。

公司急需在内部达成一种共识，以形成技术到产品过渡的默契。(www.daowen.com)

我们协助公司管理层和专家进行了多次讨论和广泛的行业调研。公司管理层的意见最终得到了统一--现阶段公司的目标是尽快追赶世界领先水平，需要承担一定程度上的技术风险。各位技术专家们也认可，在产品开发过程中，公司要兼顾上市时机和产品开发风险，达到平衡，不能全然不顾上市时机，一味追求将产品开发过程中的风险最低化。这次调研讨论的过程，也帮该公司重新梳理了多文化沟通的流程与机制，共识的达成，意味着一种文化导向上的重新定义。

但仅仅转变文化导向是不够的，要想完善技术开发与产品开发之间的过渡，还需要在流程、团队和决策机制上予以保障。首先，基于行业调研，我们发现在完成某一类关键测试后，虽然技术还有一定风险，但已经相对可控。因此，可以通过对公司技术可行点的设置，对将技术转化至产品开发的开始时间点做出规范。

既然在受到市场时机和竞争压力等因素的限制下，这家公司的管理层有意识地放低了技术可行点要求，保留了一定风险，那么在产品开发的过程中就需要技术开发人员和产品核心小组更紧密地配合，以保证技术转化的顺利进行。

技术人员参与到产品的构思过程中去，保证技术功能与具体的市场需求、客户需求相吻合，形成有市场竞争力的产品构思。技术转化计划由技术评审委员会和业务评审委员会联合进行，旨在能从商业和技术两方面共同做出合理评审。在产品开发的过程中，技术人员也会以“外援”--拓展团队成员的形式加入产品开发核心小组，协助技术转化的顺利完成。

“这种变化并不能让公司完全规避风险”，公司总裁评价道，“但是相较于原先无规则的技术转化，现在的过渡是有序有规则的。即使在某些时刻，迫于市场压力，我们不得不再去突破某些规则，团队心中也有了一杆秤。”的确，在规范的技术转化模式下，管理层能够更清楚地知道自己决策所带来的风险大小，一旦突破了规则，他们在日常工作中也会变得更加谨慎。这样一来，等到产品上市时，紧急救火的情况就越来越少了。

在本章中，我们介绍了平台的管理体系，技术的规划与管理以及平台与技术如何与产品进行连接与过渡。尽管平台和技术管理非常重要，但实践中很多公司还是常常忽略了这两个重要步骤，直接进入了产品开发，导致了不该有的资源浪费和效率低下。要真正实现对平台与技术的规划与管理，需要企业新平台或现有平台的更新，进行完整平台架构设计规划，开发实施平台模块，并与技术管理和开发相结合，主动更新平台模块，保持平台的竞争力。同时，需要对技术开发的过程结构化，通过技术评审委员会及相关技术评审流程，实现对技术开发的有效规划与管理。

读完本章，您不妨想一想：

●　在贵公司中，平台管理体系是否被正确构建并有效管理？如果没有平台，那相应的通用产品组件或技术要素是如何被有效管理的？这样做有何优缺点？

●　贵公司对于技术开发的规划与管理明晰吗？是否持续能将时机成熟的技术成功转化到产品开发中？

●　贵公司是如何评估技术的开发状态？如何对技术开发项目进行资源分配？怎么能够确定该技术项目已达至“技术可行点”？

●　贵公司是如何将平台、技术与产品进行有效连接与过渡？技术与产品在生命周期早期是否能够有效地建立系统的联系？

在下一章中，我们将进一步阐述如何成功地实践培思及其关键成功要素--变革管理。同时，企业需要整套运营模式的紧密运作和持续改善，才能让培思真正成为一个公司的习惯和文化，除了管控与决策、团队和流程以外，组织、工具、绩效系统与IT信息系统的支撑也必不可少。