产品组合管理及产品规划从流程上来说并不深奥，流程上仅能规范出输入、输出和主要活动。但产品规划的质量高低在于团队对输入内容的理解、整合、利用的程度，这个过程难以通过制定流程，就让产品规划团队掌握其中要领。

换句话来说，仅仅遵循流程并不百分百意味着企业可以发现竞争机会、产生好的产品创意、进行有效的产品管道管理。即使有了流程，各企业的产品规划能力仍有可能有较大差异，这些差异主要取决于企业的“软实力”，比如：

●　企业能否通过“用户之声（Voice of Customer，简称VoC）”等调研方式，切实客观地理解用户，产生产品创新点，并有序地将用户需求与产品开发结合起来；

●　企业是否能充分调动前端的市场等人员，将最新最贴近市场的信息及时地反馈到产品规划过程中？

●　企业是否能充分调动后端采购等人员，将供应商的最新动态和有利合作机会及时反馈到产品规划过程中？

●　企业能否充分调动跨职能参与，对机会充分评审，主动匹配资源；

●　企业是否把产品规划作为一个持续迭代的活动，而不是

在每年年度计划制定时赶工。

这些“软实力”将在流程的执行过程中发挥关键作用，故企业不应仅仅依赖于对流程的遵循，仍当持续优化其运营管理能力，从而在市场竞争中保持其核心竞争力。

实战案例：VoC助力企业软实力提升

为寻求新的扩张机会，一家手机公司决定将其战略定位由“快速跟随者”调整成“产品创新者”，从“研发导向”转为“市场导向”。在此过程中，公司发现现有的产品需求的洞悉及发现能力严重不足：从前，产品设计只需要满足现有的市场竞争需求即可，而现在，产品设计与规划需要聚焦在未来的市场与客户需求，需要公司能够超前地、自主地进行产品定义与规划，这对需求管理能力形成极大的挑战。

该公司对于客户真实需求识别能力的不足，主要是因为缺乏需求信息的收集与传递渠道：公司产品开发人员在产品概念形成期没有与终端客户进行密切的沟通。另外，由于该公司在国际市场使用的是代理渠道，有效信息在多级传递的过程中逐渐流失，导致研发部门与终端用户的实际需求之间存在着比较大的信息差。

而这一能力的缺失导致了在项目立项时，产品没有明确的功能诉求和验证标准，产品构思缺乏依据，项目推进也失去了方向。进一步而言，研发部门缺乏对于产品需求的了解，只能继续跟随竞品，堆砌产品功能，而无法对产品进行创新性地设计和开发。不仅如此，研发部门还面临着项目开发过程中需求持续变更，导致开发周期严重推迟。以上问题若得不到解决，产品上市的成功率将受到极大的影响。

为了帮助该公司平稳转型，我们梳理了产品需求在产品规划和开发过程中的传递和转化过程，重点改进其在产品需求管理过程中的薄弱环节。

如图4-8所示，产品需求需要经过4个阶段才进入产品开发：需求收集及澄清、需求排序、需求制定以及需求跟踪。首先，需求收集人员通过调研、访谈等方式，收集用户诉求和使用场景，形成用户需求。其次，需求管理人员通过头脑风暴等形式，对用户需求进行优先级排序，确定哪些用户需求何时可以进入产品开发。接下来，需求管理人员还需要结合研发人员的意见，将用户需求翻译成产品需求。最后，产品经理根据产品规划的要求，将分散的产品需求打包为一个完整的需求包，传递给研发团队来制定详细的产品规格和研制规范，并在开发过程中跟踪需求的实现情况。

图4-8　需求管理的主要阶段

过去，该公司对于产品需求的管理直接从制定产品规格和研制规范开始，忽略了对用户需求的收集和理解。因为作为跟随者，该公司以前往往是在发现行业领导者推出了新产品后，快速推出一款功能类似但定价更低的产品。这也导致了公司对于用户需求的了解只浮于表面，对于新产品中的某些功能以及该功能对于用户的价值，更是一知半解。

在确定了该公司面临的根本问题后，我们决定通过“VoC”的方法，帮助其逐步建立对用户需求的洞悉和发现能力。

“VoC”即用户之声，是一种结构化的、可重复的洞察方法，用于深入了解客户或消费者，探索他们的真实需求，并基于此制定战略或设计解决方案。

“VoC”常常被错误地理解为，公司向客户直接询问他们需要什么。但是，实际情况很可能是客户自己也未必意识到自身的真正诉求是什么，而直接提出了一项产品功能建议。倘若公司只是简单按照这类建议开展产品设计，一些隐藏的需求很可能就擦肩而过了，对用户的理解也可能出现偏差。最终，公司据此开发出的产品并不是客户真正需要的。(www.daowen.com)

实际上，“VoC”要了解的内容包括：客户如何使用公司所提供的产品/服务？客户希望通过公司的产品/服务完成什么任务？这些问题的答案才能帮助公司获取客户与产品间的交互场景，揭示客户对于产品的真实需求。

基于“VoC”方法的指导，我们协助这家公司的产品经理团队开展了多次用户访谈的实战练习，帮助他们获得更多的用户需求，并更准确地理解用户需求，以指导产品开发。

在头几次的用户访谈过程中，我们发现产品经理因为没有好的洞察技巧而导致许多关键的用户之声被遗漏了。假如用户建议的背后诉求不能被很好地理解，构建新产品创意更无从谈起。经过总结，我们发现其背后原因主要有以下两点：

●　访谈时不能引导客户说出真正诉求：首先，在访谈过程中缺乏对开放式问题的使用。访谈者应当多使用“什么”“如何”“为什么”等词汇，而非“能不能”“是不是”。例如，相对于“你是不是在使用这款手机时遇到了这个问题？”，“你在使用这款手机的过程中遇到过什么问题？”这样的开放式问题能更好地引导客户发散思维，获取更多有价值的信息，而非“是”或“不是”的简单回答。其次，访谈者不知道如何去追问。追问是帮助访谈者逐步接近需求本质的有力手段，通常可请求客户举出具体事例，进一步阐述细节，或是引导客户思考事件背后的原因。例如，“你是如何得到这个结论的？”。

●　信息在记录中被遗漏了：我们应当尽可能避免信息在从用户到产品的每一层传递过程中的失真和遗漏，以此保证产品最终能够符合用户的真正需求。

有一些不是很专业的产品经理往往在访谈记录过程中就已经把重要的信息略过了。举个例子，客户说到，“买手机的价格也降低了，在其他方面的就别再有要求了，钱在那儿摆着，虽然表面上看不出来，你花十块和人家花一百块肯定不一样，本来是进口的芯片给你换成国产的了，羊毛出在羊身上……”。产品经理简单将这段话概括为，“在同样的价格水平下，部件质量必然下降。”信息在经过记录者带有主观意识的加工之后，一些关键的、隐藏的信息（比如用户对于进口芯片的偏好等）就被过滤掉了。

因此，我们鼓励产品经理在访谈过程中可以通过录音、录像或另派一人进行逐字逐句记录的方式，尽可能原汁原味地保留客户传递出来的信息。因为从客户的语言表达，甚至一段时间的沉默、一些肢体语言都有可能透露出客户真实的需求。

为了帮该公司更好地洞察客户需求，我们还帮他们通过识别访谈中的图像与声音信息，来探索用户诉求。图像信息是指客户所描绘出的情景再现，例如“我在使用该类型的手机时，遇到了这些问题”，而声音信息则是客户直接表达的诉求，例如“我希望该类型的手机拥有这种功能”。通过将信息分门别类，得以将繁杂的客户语言抽丝剥茧，设身处地地理解用户发出这种声音的原因。

该公司通过3次练习，最终收集到了80多个用户需求：30多个需求进入了新产品开发，其中5个甚至形成了关键卖点；另外约50个需求被放入需求库，留待产品中长期规划中考虑。

其实，“VoC”的内容远不止上面举例的这些，它还包含许多其他实用的技巧和工具来帮助企业挖掘和了解自己的客户。当然，提高企业产品规划软实力的方法也不仅仅“VoC”这一种，企业应当在不断尝试、不断练习、循环改进的过程中，归纳适用的方法，提升员工规划能力，更好地提升其产品规划质量。

在本章中，我们介绍了产品开发的前端，产品组合管理和产品规划，从单一产品的角度扩展到跨产品跨项目的角度。产品组合管理和产品规划的管控、团队和流程容易理解，但实践起来却并不容易。因为要做好产品组合管理和产品规划，需要企业用心培养一些关注行业、有洞察力又了解公司业务的战略及规划型人才。培养具备“软实力”的人才虽然并非一朝一夕即可实现，但可以通过长期关注、持续的思维碰撞等方式来帮助他们能力提升。

读完本章后，您不妨想一想：

●　在贵公司中，产品战略、产品组合管理和产品规划是否拥有正式的团队和流程；如果没有，那又是通过什么方式来操作的？这样做有什么优势与劣势？

●　贵公司的产品战略明晰吗？考虑了哪些方面？还缺少哪些方面呢？产品战略是否能落实到执行中呢？

●　贵公司对产品组合是怎么管理的？产品组合复杂吗？公司的资源分配和开发项目是如何挂钩的？怎么能让资源分配和利用更合理？

●　贵公司的产品规划是怎么确定的？规划里有多少是拍拍脑袋决定？有没有人真正去跟踪市场趋势、用户需求和技术演进？这些信息怎么能有效地汇集和提炼？

●　贵公司的单一产品规划是怎么做的？怎么能够保证产品规划的内容能够在产品开发中无缝衔接？

●　贵公司为做好产品组合管理和产品规划，已经建立了哪些“软实力”，还需要建立哪些？

下一章中，我们将介绍让产品组合管理、产品规划和产品全生命周期都能增速提效的两个模块：平台规划与管理以及技术规划与管理。平台和技术的有效规划管理，将使企业研发体系改善更进一步，从而进一步提高企业在组合卓越方面的成熟度。