除合理运用管道管理外，职能部门与项目之间的资源供求衔接在组合管理过程中也十分重要。资源管理的主体是职能部门，职能部门为其所参与的项目提供可靠的人力资源供应。这一方面要求职能部门经理在组合平衡过程中，能清楚地知道职能内部的人力资源情况，保证产品组合目标与部门实际开发能力相符。另一方面，也要求产品审批委员会（PAC）成员在阶段性评审时能够了解各自所在职能部门的资源情况，确保项目能够按时按量地获得下一阶段所需的资源和服务。

为什么说资源管理是组合管理中的重要组成部分？因为无论是组合平衡，还是管道管理，他们都是从项目维度来看待资源；而资源管理则是从各个职能部门的维度。对于项目维度视角的资源分配来说，最大的挑战是如何恰当地为项目配备人才，或建议推迟、重新分划、甚至取消某一项目。职能部门在满足项目需求的同时，部门经理还必须为非产品开发活动配备人力资源，例如技术开发、部门能力建设等。我们在接触过的企业中，经常发现一个问题--职能部门常常被淹没在来自各部门的求救声中。例如生产设计部门，他们既要同时支持多个产品开发小组，又要为生产车间排除故障，还必须与供货商打交道等。对于职能部门来说，资源管理的挑战来自如何通过建立一套预警系统来鉴别超负荷情形，避免瓶颈现象，从而摆脱“受害者”似的被动状态。

专题：职能部门优化资源管理的可行途径

面对经常发生的资源有限的问题，要求员工加班仅仅只是解决该问题的短期手段，职能部门经理必须主动规划来应对部门资源的有限性，主要有几下几种方式：

●　保证人员梯队和弹性：从其他部门借用可填补空缺的替代人才；对部门内部人才进行交叉培训，培养跨职能工作能力；合理规划招聘周期，确保有充足的时间招聘、雇佣和培训新进人员，必要时可雇用临时工，保证人才梯队的健康结构。

●　鼓励重用已验证的设计：帮助各个项目之间建立有效沟通，对于现有设计可互通有无，避免产生产品开发中人力物力的浪费。

●　精简职能主导的开发活动：可通过应用完备的设计工具，提升员工专业技能等方式，优化开发活动。

●　挑选、审核、准入外包合作商：合适的第三方合作机构可以以较低的成本来满足工作需求，同时，释放职能部门自身人力资源，提升部门效能。

●　建立技术货架：与拥有前沿技术的供应商建立良好的合作关系，以便在内部技术开发的同时，向外部“购买”技术，互为补充，及时满足开发项目需求。

实战案例：引入组合管理，完善资源平衡(www.daowen.com)

我们曾经服务一家高精技术公司，它们在引入培思一段时间后，公司一位管理层在某次阶段评审会议中提过这样一个问题--“我知道一些不适宜的项目越早取消，产生的研发浪费越小。我也知道如果超过公司负荷，立了太多项目，反而可能使项目都受到影响。但在每个项目立项评审时，我怎么能够知道目前公司有没有余力去开发这个项目？”

这个问题的答案就是组合管理。

作为一家高精技术公司，公司最大的资源瓶颈是专业人才。熟悉某一研发领域的人才通常具有扎实的专业基础和多年的工作经验。因此，一旦出现专业人才短缺，短期内很难找到合适的人员。为了项目能够按预期时间开展，资源分配通常采用“先到先得”的原则，人力资源一旦不足，新项目只能与其他项目共用人员。这种做法使专业人才疲于兼任，在多个项目中不停转换，最终能呈现的效果也大打折扣。

后来，我们帮该公司建立组合管理的全流程，对项目的优先级排序进行详细定义，介绍了可视化的管道管理视图，并帮公司建立了月度更新制度。

有几点很关键。首先，必须得让管理层知道，组合管理并非只是时点的问题，需要有一定的前瞻性。换句话来说，组合管理并不仅仅关注某一个时间上项目的优先级，而是需要展望未来相当长的一段时间内（例如一年或是一个完整的产品生命周期等），对将要进入产品开发的项目进行优先排序。

一旦有进入组合管理排序的项目，管理层需要把公司的产品规划、技术规划、平台规划的项目都考虑进来，这是一个完整的集合。对于这些项目需要从回报和风险两方面进行评估，例如战略一致性、投资回报率、技术风险、市场风险等，形成一套一致的评价系统。

当资源有限时，并非所有项目都能进入开发管道，只有排序靠前的项目能够进入，以避免管道过载。通过管道管理视图，公司管理层能够看到进行中的项目人力资源需求与供应的关系。他们也能够前瞻性地看到在未来一段时间内管道闲置或者过载的情况。同时，管理层可以调整新项目立项的时间：在管道过载时，暂且搁置一些优先级靠后的项目；在存在资源闲置的情况下，把一些重要的项目计划提前。

这一系列的措施得到了很好的反响，项目之间资源抢夺的情况有所好转。除此之外，前瞻性的组合管理能帮公司提前发现人力资源的缺失，提前开展招聘，与人力资源管理形成了良好的联动效果。