项目的资源调配不应当局限于自身，而应该以公司为整体，站在全局角度进行思考和决策，管道管理即可帮助实现这一目标。它通过对项目资源分配进行微调，有效地对开发项目进出管道进行管理，避免时而资源过载，时而资源空闲的问题。

图4-5　管道管理连接销售和研发部门以促进公司成长

如图4-5所示，销售部门向研发部门输入的需求信息是纷繁无序的，如果没有对管道进行有效的管理，研发部门就很难判断哪些需求值得开发、哪些需要推迟或搁置，最终导致他们超负荷运作，而这样产出的产品也往往缺乏竞争力，浪费了公司的资源。有效的管道管理，通常设置了专门的产品管理团队来负责衔接销售与研发，对进入开发管道的需求进行合理的筛选，更有效地连接销售和研发部门，将有限的资源投入到真正具有竞争力的产品上，使公司业务得以保持稳定且持续的良性增长。

专题：管道载量分布图--直观的管道管理工具(www.daowen.com)

在管道管理过程中，一个常用的工具是管道载量分布图，用于展现当前时间点的产品开发管道中的资源的供求关系，如图4-6所示。通过管道载量分布图进行管理的关键在于区分硬性任务和软性任务。所谓硬性任务，即图4-6中的灰色部分，是指要求及时决策和实施的开发活动。反之，软性任务，即图4-6中的白色部分，是指可推迟或重新划分的开发活动。我们会考虑内部技术稳定性、外部需求弹性，以及项目管理的有效性来区分硬性和软性任务。技术稳定性越低，软性任务占比应当越高，用以预防突发的技术问题；需求弹性越低，软性任务占比也应当提高，从而提高项目开发容错性，减少外部需求无法按时满足的情况；项目管理有效性越高，出现意外差错的可能性越小，因此软性任务占比可相对降低。

图4-6对甲、乙两家公司的管道运行情况进行了比较。甲公司使用管道管理方法，有效利用资源，平衡硬性和软性任务，保证其计划内的硬性任务始终低于实际资源水平，使得研发生产力始终保持在较高的水平。反观乙公司，硬性任务远超其实际资源水平，导致管道超负荷运转，产品开发过程中人才等资源难以为继，极大地降低了生产力水平。

图4-6　甲、乙两公司的管道管理视图--可用资源