正如第二章所介绍，组合管理起到了承上启下的作用。它承接了企业的产品战略，把所有的项目放到一个平台，衡量风险与收益的平衡、资源需求与供应的平衡等等，达到契合战略的最优安排。

这种最优安排，需要联动企业的预算管理才能落地，否则预算管理与组合管理互不支持，很容易导致公司内部的相互博弈。为什么这么说呢？以一家电子设备公司为例，这家公司在引入组合管理之前，就已经建立了预算管理体系，由公司财务部牵头。每年末，公司浩浩荡荡开展预算制定，每个部门制定自己的预算，财务部门负责汇总，最后定下整个公司第二年的关键财务目标。

但这样的预算管理方法，却经常在实施中遇到种种问题。因为预算是按照部门分配额度下去的，每个部门当年的开支基本上是根据上一年的开支计算出来的。然而，这些预算在不同的产品开发项目上要怎么分配，谁也说不清楚。

等到年初新项目开展时，项目经理开始向各部门索要资源，假如没有超过预算，也就痛快答应了。而到了年末，往往预算吃紧，新项目再要资源，职能部门却没有预算了。这个时候，有些项目要么干脆不开，要么因为十分重要经过层层上报，以“特例”的形式开展。可是次数多了，管理层就产生了新的疑虑，“所有的项目都说重要，不给资源就可能达不到收入目标。但投入增加了，利润又减少了。大家做的都没错，但为什么业绩就是不好呢？”(www.daowen.com)

这就是公司组合管理与预算脱节所造成的后果。因此，公司的组合管理活动通常在预算制定和调整之前进行。各个业务单元的产品组合方案通过高层决策委员会审批输入到预算制定、调整过程，以保证组合管理和预算在资源分配上的一致性。

组合管理团队也是一个跨职能团队，与制定产品战略和规划需要市场、研发等业务部门参与不同，组合管理的跨职能团队需要后台职能的代表参与，例如财务、人力资源等，负责提供公司整体资源数据，并协助进行资源分配计算和分析。此外，产品规划团队、技术规划团队和平台规划团队的代表也会参与到组合管理团队中来，从业务端的角度提出资源的需求，并对优先级做出讨论和建议。

跨职能的组合管理团队的工作包括3个相关且不断迭代的要素：组合平衡、管道管理和资源管理，下面我们将逐个展开。