一家消费电子公司的总裁有一次去国外拜访其个人电脑供应商。在这次商务行程中，他发现该供应商正在研发一种新型的内置摄像头，比市面上的摄像头更为小巧。而该公司可穿戴设备的发力方向正是朝轻薄小巧的外观、随时随地记录的便利性发展，这位总裁便将这样的信息带回给了相关团队。不久后，两家公司形成了具体的合作意向。

这样的合作方式相信很多读者并不陌生。一个公司战略的发展更多的是取决于总裁或者其他高层管理者的“灵机一现”。也有很多人坚信，产品战略更多的是高层管理者的事情，而下面的人只需要执行就好。这个案例中的总裁非常幸运，他个人判断的机会恰恰是符合市场发展方向。读者不妨做个假设，如果二者方向不一样，这个企业会面临什么样的问题？

事实上，产品战略对执行层的意义也很大，却常常被忽略。

和产品开发类似，产品战略的制定应由跨职能团队来负责的，成员来自产品、市场、研发、供应链等多个职能部门，如图4-4所示，他们通过综合敏锐地洞察，形成战略方向。这些成员均是来自各个职能部门的资深员工，在相当长的一段时间里人员不会频繁变动，以保证对各自领域趋势的持续关注。这种长期的持续性的关注和思考，形成了团队对各领域的深入洞察。跨职能团队定期聚在一起，互通有无、开展脑力激荡、综合各种机会点、去粗存精，最终形成产品战略。这样的产品战略才可能最接近市场需求，否则很可能只是高层管理者的战略。

图4-4　产品战略输入、输出简图

产品战略是产品规划的起点，能够影响组合管理的结果，对平台和技术规划也具有指导意义。(www.daowen.com)

产品战略和产品规划的制定通常是由同一个团队负责的，产品战略的大方向制定后，由同样的团队负责将其细化为产品规划，能够带来更好的衔接效果，避免传递中的信息损耗。

产品战略是业务单元战略的重要组成部分，需要上报公司高层决策委员会审批。这一方面构成了公司层级确定整体业务方向的重要决策依据，一方面使公司最高领导层了解这个业务单元的运营动向，有时候甚至能带来更好的资源。

此外，如果处于执行层的产品开发者不理解产品战略，他们会更倾向于在制定开发方向之前自己猜测或者干脆炮制一个，这就导致了组织上的职责颠倒：产品开发者在前期曲解公司的产品战略构想，而管理层往往在后期才发现问题，只能做出一些产品开发细节上的补充和纠偏。长此以往，管理层投入在战略和规划上的时间越来越少，管理本末倒置。

那么，在制定了产品战略之后，要如何把正确的方向传递到执行层呢？这显然不是一封战略公开信、几场宣讲就能做到的，企业还需要通过组合管理和更细化的产品规划，给出更贴近实际、切实可操作的指导方向。