产品开发是一项复杂的工作。因为产品开发人员必须完成数百项任务，而这些任务大部分与他人的任务紧密相关，因此协调便成为极其复杂的工作。为了能够管理好这些工作，产品流程必须被清楚定义和结构化。

培思刚刚提出时，多数公司并没有把产品开发当作一个流程来看待。而到了今天，各公司或多或少有一些研发流程文件，但存在着不少问题，比如术语定义不一致，小组之间对进度和细度理解不一致，任务之间的相互依赖关系不清晰等。

很多企业将研发注意力集中在“救火”上，负责管理的中层人员越来越多，但效率却没有什么改善。项目计划和资源分配似乎总是与现实脱节。事实上，这都是缺乏结构化开发流程的体现。

在跨行业的调研中，我们发现，缺乏结构化的开发会导致：

●　项目小组间的任务交接中，高达39%的任务交接引起了混淆和困惑；

●　由于项目当中的上游部门出现变故，造成42%的工作需要重做；(www.daowen.com)

●　产品开发工作当中有48%都是在“救火”；

●　项目小组成员制定的计划当中，有48%受到经理们或同级部门的质询、怀疑或忽视，甚至被直接否定；

●　只有28%的工作是全新的，其他都可以通过流程进行规范和管理。

相反，有的公司对产品开发流程结构化过度。为了控制好每个细节，他们详细地定义了整个流程，把每项工作都一一设定好。最典型的特点就是，流程管理以详细的文档材料为基础，每项任务的完成情况都填写非常详细的文档记录。按照这种做法，产品开发要多花1倍时间。