如何组建及运作项目小组才能让其拥有如上所述的成功特征呢？在多次实践中，核心小组被证明是有效的最佳项目组织形式，能有效指导和管理项目小组。

目前，国内许多公司的组织架构仍以职能为导向，项目小组以虚拟的跨职能团队构成，成员来自不同的职能和岗位。一些公司会告诉我们，“我们已经采用了矩阵式的虚拟团队进行产品开发了，项目小组里都有。”

核心小组的构成要素包括：核心小组组长、核心小组和拓展小组。核心小组组长是整个小组的核心人物，职责在于领导小组完成产品开发，管理项目计划进度、资金资源和产品细节，解决项目内部出现的问题，实现项目目标。核心小组通常由5-8个职能代表组成，在组长的指导下，负责项目中相应的管理工作和各职能部门的协调工作。拓展小组是核心小组的下级结构，来自各职能部门，在核心小组成员协调下，完成产品开发的实质性工作。

核心小组的组织架构和矩阵式管理存在几项明显的差异：

●　消除垂直的等级制度，采用圆桌式合作

相比传统的分级管理办法，核心小组成员之间的等级被取消，核心小组成员代表各自的专业方向，他们共同对产品成败负责。产品开发责任被分配到各小组成员身上，但在遇到跨职能的问题时，小组成员之间呈现圆桌式的平等沟通和信息传递，自主探讨解决方案，而不是上升到项目经理甚至是职能部门经理，被动等待他们的下一步指令。

●　每个小组成员都有同样的目标，面临相同的挑战

项目小组呈现从核心小组组长，到核心小组，再到各职能部门的辐射式管理方式。每个小组成员都围绕共同的项目目标，共同对PAC承诺产品开发的结果，对产品全生命周期端到端负责。

●　核心小组首先想到项目角色，其次才是职能角色

核心小组成员虽有归属的职能部门，但他们的工作重心以项目为主，他们主动寻求职能部门为他们提供专业方向的指导和支持，以更好地完成项目中的任务。

●　核心小组直接为项目的成功负责，考核与项目成败直接挂钩

在以职能为主的组织形式中，项目小组的职责是强加的；而在核心小组结构中，责任是自愿接受的。小组成员直接而独立地履行职责，并且能够由最恰当的人员负责最熟悉的工作，绩效考核也以此作为标准。

●　核心小组组长就是产品的CEO

核心小组的组长是核心小组的领导人物，他全权负责一个产品的规划、开发、上市和生命周期管理，协调执行事项，做出一手决策。假设一家公司只有一个产品，那么核心小组组长扮演的就是CEO的角色，PAC则是他的投资人。

因此，在阶段评审时，核心小组组长会代表整个核心小组向PAC汇报，主动寻求职能部门和PAC的支持。(www.daowen.com)

实战案例1：由谁来担当核心小组组长

核心小组组长是核心小组中的灵魂人物，那么到底由谁来担当核心小组的组长最合适呢？一般来说，核心小组组长有两个主要候选人：产品经理和项目经理。但在领先企业里，大多由产品经理来担任核心小组组长。

“为什么要这么安排？”一家高新技术公司的研发负责人在听完核心小组介绍时，马上提出了疑义。而这样的疑义，在许多以技术驱动产品开发的公司中屡见不鲜，因为在这些公司中通常是由项目经理来担任产品开发项目的一把手。

想要理解为什么领先企业会这么做，我们首先需要了解产品经理和项目经理有什么不同。

产品经理通常是指担任某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作包含产品的战略和发展规划、需求的挖掘和分析、协调推动产品目标的实现、调动产品上市后的生命周期管理。

产品经理的概念最早是在1932年由宝洁集团提出的。宝洁的第一个产品经理原先是某产品的销售负责人，为了打破公司产品销售如出一辙的操盘手法，他提出了“一人负责一个品牌”的方式，让产品经理通过调研产品，发现产品的细分市场，进行产品优化，放大产品市场竞争力等，改变了产品的市场运作方式。采用了产品经理制度后，宝洁公司各种产品的生命周期拉长了很多。

由此可见，产品经理是由市场端衍生出的角色，他既关注产品本身，也关注产品的市场表现，更关心产品的战略和未来发展。

项目经理是为项目的计划和执行负责任的人，负责在预算范围内按时保质地领导小组成员完成计划的工作内容，保证项目的质量、安全、进度、成本符合预期。项目经理主要负责的是事务性工作的协调和处理，更像是一家公司中首席运营官（COO）的角色。

因此，对于一个产品或产品系列来说，产品经理和项目经理都非常重要。但产品经理作为核心小组组长，更能从商业表现、市场竞争等角度策划和领导产品开发，而项目经理则更偏重于执行协调，按照目标，将产品又快又好地实现出来。

“即便那些大公司可以这样做，在我们公司就不行”，这家公司的研发负责人在听完产品经理和项目经理的差异后，又评论道，“因为我们公司的产品经理太弱了，他们没有办法领导团队，项目经理的经验就要丰富得多。”

的确，在这家公司里，产品经理的存在感很低，他们只是负责写产品需求文档，向研发人员传达需求变更，评估产品测试结果等。这些都是与产品相关的事情，但做的事情以围绕着产品的杂事为主。实际上他们做着“产品助理”的常规事务，却被冠以了“产品经理”的职称。

成为一个优秀的产品经理需要培养许多知识和专业技能，例如行业洞察、盈利分析等商业技能；开展调研、发现痛点的分析提炼能力；协调沟通、解决冲突、有效汇报的团队领导能力等。除此之外，产品经理还需要拥有创造力、自我激励、快速学习、抓大放小等个人特质。

对这家公司来说，问题并不是现有的产品经理不能胜任，而是这家公司缺乏真正意义上的产品经理。核心小组的组长原先的职称是什么并不重要，关键是掌握上述优秀的产品经理的知识和技能，能够承担起产品的全生命周期负根本性责任。

因此，我们帮助这家公司，从经验丰富的项目经理和产品经理中选择更符合上述优秀产品经理特质的人员，帮助原项目经理补充商业技能和调研分析提炼能力，帮助原产品经理锻炼其沟通协调、团队领导能力。无论他们的背景如何，现在他们共同拥有一个崭新的名字--核心小组组长（Core Team Lead，CTL），真正成了产品的CEO，站在更高的角度指挥核心小组拧成一股绳开展产品研发、攻占产品市场。