如果说培思的决策是在生命周期的关键节点形成管控，那么项目小组就是产品的主人翁，对产品生命周期端到端地全面性负责。产品开发需要项目小组的共同努力，他们就像是一支训练有素的足球队，知道如何沟通、配合以及高效合作。

与20世纪90年代不同，如今跨职能的项目小组已经不是什么新鲜的概念。目前很多企业在进行产品开发的过程中，已经不再是采用职能式的开发方式，而是组成了矩阵式的虚拟团队。

曾经有一家公司的研发高管告诉我们，“我们已经不需要再优化产品开发的团队了。虽然我们公司的组织架构以职能为导向，但每一个产品都有跨职能的虚拟团队负责，每个小组配备了项目经理，专门进行项目制的管理。每个小组的成员来自不同的部门，各自负责一块任务。可以说，我们已经做到了跨职能合作了”。

但当我们开始对项目经理访谈时，项目经理却说：“我们公司确实有跨职能的项目小组，但我更像是一个‘光杆司令’，每天要去好几个部门，请部长们帮忙安排人员做开发。部门之间一旦有冲突，就更麻烦了，我就变成了一个传话筒，几个部门之间来回跑，人人都是我的领导……”

这家公司的问题在于仅仅具备了跨职能虚拟团队的形式，而缺乏透明的信息沟通机制，跨职能协调成了项目经理一个人的事情。因此，我们建议这家公司仍需要重塑其项目小组，而且要作为其研发体系改善的重要举措。最终，我们从三个方面让这家公司的管理层意识到，目前公司这种“名义上”的跨职能团队，已经成了研发效率提升的绊脚石。

问题出在哪儿？

●　组织内部职权不分明，职能部门各自为政(www.daowen.com)

项目组貌合神离，“各人自扫门前雪”的态度仍根深蒂固。项目组并没有一个共同的目标，没有视其他成员为合作伙伴，组内的探讨往往变成了责任的推卸和互相之间的指责。在出现问题时，他们不是考虑如何解决，而是先界定好是谁的责任。

●　项目组成员沟通渠道不畅，信息交叉含糊

在一些未进行产品研发变革的企业中，我们旁听项目例会时，经常听到这样一句话，“这件事不是我负责的，上次开会我没来，我需要回去再问问我们部门的同事”。

虽然名义上大家是同一个项目组，但更像一个临时组织，除了项目经理，其他职能的人员经常改变。项目组成员沟通的信息存在断点或重复，这也造成会议上的议而不决。

●　人员考核与项目组相割裂

项目组的人员考核大部分由所在的职能部门决定，而职能部门与项目的目标往往不一致，人员绩效与其在项目组中承担的角色和表现关系不大。项目经理无法对项目组成员实施考评，他们往往成了光杆司令，日常工作中更像奔走的外交使节，需要花费大量的时间与各职能部门的部长周旋，才能促成一件跨职能事务实现。